21世纪企业必修课
标杆管理，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理：21世纪企业必修课随着经济全球化的发展以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，企业的生存与发展变得更加困难。在这个竞技场上，不断有个体被淘汰；当然，也会留下几个更加强壮的幸存者。他们之所以能够幸存下来，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。因此，一种全新的管理理念--标杆管理开始在企业中流行。 标杆管理在西方的应用和具体实施
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力，取得了显著成效。
今天，标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非盈利单位也可使用。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤，大体可以分为以下五步：
第一步，确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
第二步，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似(尽管在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点)，但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。
第三步，收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较烦琐的工作，这对标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标、标杆的确定为企业找到了改进的目标。
第四步，系统学习和改进(这是实施标杆管理的关键)。管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉进行学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会改变一些人的行为方式，碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至超过标杆对象。
第五步，评价与提高。实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期、渐进的过程。每次学完后，都有一项重要的后续工作，这就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。 标杆管理对我国企业的应用启示
我国的许多企业只善于自己搞事业，而不善于向别人学习。这样的做法在信息技术高速发展、市场快速变化的今天已经逐渐显示出其弊端。因为企业自身的时间和资源毕竟有限，仅凭自己的力量很难获得长久竞争力。面对日益激烈的国际竞争，我国企业必须大力推行标杆管理，从而不断地完善和发展自己。借鉴西方企业应用标杆管理的成功经验，我国企业在运用标杆管理过程中，需要注意以下几个方面的问题：
必须具备完善的竞争情报系统。进行标杆管理的关键是寻找比较目标，竞争情报具有十分重要的作用。除非企业非常熟悉地掌握了竞争情报的方法和技巧，否则企业不可能从标杆比较项目中得到最大的价值。事实上，不用竞争情报，高质量的标杆比较几乎不可能。有较大竞争情报项目的公司，如施乐公司，都能成功将标杆目标的优势运用于自身企业之中。
比较目标的选择要恰当。许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，原因之一是与自己的直接竞争对手比较，谁都会感到有些不自在；此外，同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作--产业内的"近亲繁殖"容易出现问题。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，你通常可以得到更新、更实用的信息。例如，一家子弹生产商想找出能使弹匣更漂亮的方法，它找的标杆对象是生产口红盒的公司，因为口红生产商利用坚硬的果壳来装饰他们的口红盒，这使盒子十分光亮，而这正是这家军火商要寻找的东西。
要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系。如何让第一流的企业愿意让另一家企业学它的经验呢?关键是互助互利。互助互利的一层含义就是确保每一方都感到虽然他们向其它企业提供了信息，但自己同时也得到了信息，另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息保密并只限于标杆比较范围内使用，而不能用于营销、广告、销售产品或服务。
要将标杆管理同市场分析结合起来使用。随着产品寿命周期的缩短，标杆管理的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。为了解决这一问题，企业必须将标杆管理方法同过去顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。一些公司，如佳能、摩托罗拉、施乐等就是通过这种结合将标杆管理转变为一种持续不断的过程，并把其建立在每一个新产品的开发项目中，从而弥补了标杆管理原有的缺陷。
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