【已总结见39楼】如何化被动为主动改善局面？
如何化被动为主动改善局面？真实案例：某公司生产经理，是老板的学生，其做生产经理，是公司一手培养起来的，老板很信任。但是其生产管理能力并不强，尤其是在人员管理上没有一个科学有效的鉴定，按照自己的意愿和喜好程度来做决定，而不是依照工作业绩、工作能力、工作态度及表现来评价一个人。近日，生产经理对自己下属某车间主任就做出了辞退决定，基于的事实是：公司当初招某车间主任的目的就是想让其到新厂区做车间主任，把新厂区的生产带动起来。某车间主任看到公司的发展不错，也就对公司少于自己原薪资2000元加入，不图薪酬，只图发展。可是某车间主任入职后，带来的新理念、新技术新方法等等，生产经理等几个部门负责人都不会，导致生产经理说其不适合公司现有模式，去老板那里说车间主任的不好之处。最终某车间主任被辞退，很生气，要求赔偿。当某车间主任要求赔偿的事宜闹到人力资源部的时候，人力资源部负责人才知道生产经理已经把这个车间主任辞退了，对为何做出这样的决定，生产经理也不与人力资源管理部告知，认为自己的部门自己说了算，对人力资源部视为不存在。1、员工认为这样的企业没有安全感，自己做的好与不好不是由工作业绩决定的，而是由员工所在部门的负责人决定的。只要他们感到你不爽，对他们构成威胁，就会跑到老板那里说员工的坏话，让老板辞退。这时候，老板也成为生产经理手里的枪。2、生产经理无视人力资源部的存在，自己想做什么就是什么，随意。问题：面对如此局面，人力资源部负责人如何化被动为主动？（分成两个假设：一是假设人力资源部负责人已经在公司做了一定时间；一是人力资源部负责人刚入职不久。）欢迎参与！谢谢！
总结见39楼 本帖最后由 常诚 于 2011-9-9 11:54 编辑
从老板和生产经理关系看来，老板重视自己的心腹和生产技术方面。
要改变人力资源部被忽略的局面，首先要成为老板的心腹，同时趁着近年制造业不景气的局面，改变老板对技术与管理这一杆秤的平衡。
假设1 ， 从公司内部情况，把这种部门分离管理模式利害之处分析老板听，也可借助家族企业案例。
假设2， 迅速融入公司，不要急于出一系列改革措施，先忍耐观察公司人脉关系，依靠一方。逐一收集数据，便于跟老板沟通。 向老板销售人力资源管理理念与作用，按照人力资源管理的理念，用人部门没有权利直接辞退员工，只有把不合适的人员退回到人力资源部门，由人力资源部门进行重新安置或与其解除劳动合同，只有你把你的管理理念销售给老板，老板才会支持你。 学习来了...嘿嘿... 有这个案例已经要延伸到其他的方面了，不仅仅是辞退这么简单；
1、首先制造型企业老板重视生产无可厚非，但是理念上人力资源部已经失去了存在的意义了，这个肯定要和老板进行沟通；
2、改变人力资源部的现状，不仅仅要从改变自己部门做起，当你从某些工作上帮助了业务部门，得到业务部门的信任，当然会对你的工作进行支持；
3、改变公司的企业文化氛围，要从改变老板的理念开始，这一点不做到，改革很难进行。 这个首先要跟老板沟通，沟通前要做充分的调查了解（1、该事件的事实情况；2、公司是否有相应的人事制度），分析这件事处理不妥的弊端。老板是因为比较信任生产经理，同意了他的建议，但未必就同意这件事的处理方式、流程。没有哪个老板愿望看到自己的公司做事没有规范的。在此基本上给老板建议怎样才能规范操作，怎样才能将制度执行，反被动变主动。
完善制度流程是非常必要的，至少要做到有法可依，才能推动有法必依。
很同意板凳的意见，人力资源首先要取得老板的支持才有力度。 呵呵，相信很多人都经历过这样的事。
如果我是新入职不久的HR，那么我会尝试与老板沟通，了解他的想法以及对人力资源的工作期望，以顺利达到一致意见。
如果我是入职很久的HR，我会说明老板开掉这个生产经理或者调岗，前提是老板对HR足够的信任。 回复 1楼 常诚 的帖子
第一个，若是已经在企业里做那么一段时间了，还是这样的局面，那么，我只能离职，因为这么一段时间都没有改变，那么久说明我没有改变这个局面的能力，自己闪人啦。
第二个，刚去就遇到这样的情况，那么，就先让一下，让其这样做下去。但是在让其这样做的时候，找到生产经理单独沟通了解一下，彼此熟悉中传达一个信息：以前是以前，现在是现在。以前公司在HR做法也好还是理念也好，那是过去式。现在公司招我来的目的就是凸显HR价值的。彼此尊重。
同时，在一些具体的事情上显示出HR价值，让全公司认可并产生信赖；找老板沟通，影响其对HR的认识，也完成老板交给的任务，双管齐下，力争成为老板信任的人。一般说来，在刚入职的时候，老板都是对新人的信任度是较高的，那么，如何让老板继续保持较高的信任度，这是HR的主要工作，而不是让老板的信任度逐渐下降。
HR和企业各部门的管理者都是隶属公司老板管辖。企业的人力资源管理战略的执行必须依赖于各级管理者，而HR充当解释、沟通、协调、支持，甚至组织的职责。
上下同欲者胜，公司人力资源管理战略的执行的前提是上下同心，HR人存在的价值就在此。
当各部门管理者或因本位主义、或因管理理念与认知的偏差、或因人际关系的不河蟹，而导致各项人力资源管理工作无法顺利开展时，就需要HR做解释、沟通，甚至寻找持续的影响技巧与利益平衡技巧，去落实人力资源管理的组织协调工作。
如果不能深入理解每个管理者对人力资源管理工作开展的想法，单一的采用行政强制手段执行，势必引起组织内部管理人员的明争暗斗，从而导致团队内部分崩离析，最终HR因为各部门管理者在老板面前的评价语而失势、甚至走人。因为，企业人力资源管理活动涉及、影响到每个部门、每个管理者。
就像案例中得生产部经理，其实就是很多企业中存在的本位主义和理念和认知的偏差造成的阻碍，应通过让其参与劳法会议研讨、各项培训活动来进行理念的分析、重塑、改进；如果是因为之前HR和其他管理者人际关系的疏远造成的工作被动，则在做事之前应该想法设法建立关系，重新获取信任和支持。
一味地利用老板赋予的权限开展大棒式的政治运动，是很容易激化组织内部的矛盾的，所以具体情况具体分析，分而治之，是顺利执行各项人力资源管理决策的不二法门。