HR变革的背后
企业在实施HR（人力资源）变革的时候，往往会带来一些“意想不到”的连锁反应，管理边界、工作流程、组织调整等问题会随着变革的逐步深入而不断凸显出来，使变革组织实施者背负着无以言表的压力。究其现象的本质，HR变革不是孤立存在的，它往往是企业管理改革创新的发端和前奏，是企业自我调整、自我提升的一个切入点。由此，如果将HR变革简单看成仅仅是HR的变革，那么改革会失去赖于生存的基础，不会收到实质的效果。这就要求我们对HR变革带来的相关变化有充分的准备，变革涉及的有关单位和个体，需要以积极的心态和务实的精神做出相应的协调和配合。那么，透过HR变革的表象，其背后应该有哪些支持性的、协同性的基础保证，会带来哪些变化呢？
——观念碰撞。改革带来的利益调整势必影响每一个人的立场。对变革要达到的目标、实施原则、操作方法必须在所有参与改革的人群当中，达成一个共识。从决策层、执行层到操作层，自上而下地，反馈回来自下而上地，在观念充分碰撞、意志充分表达的基础上，最后确定组织统一的认识，以此保证变革具有稳固的思想根基。任何有悖于这种认识的观点、行为都将以个人的、非主流的形式存在，就不会对变革产生实质性的负面影响。
——流程再造。实施HR变革，工作流程（业务流程）成为一个不能回避的问题。HR管理的实质是人事相宜，合适的人做合适的事，另外要加上一点，就是在合适时间、合适地点和以合适的方式。工作分析的结果一方面明确了岗位间的界限，一方面也必须弄清楚岗位间任务接口。从这个角度来说，工作分析离不开科学合理的业务操作流程作基础，而这已经超出了HR的职责范围。因此，HR变革的同时，往往会引发对工作流程本身的重新审视：完整的一项工作，应该有哪些程序，由哪些岗位来协同完成；从效率和效能的角度，当前的操作流程需要有哪些改变，这些改变由哪些工作岗位来体现等等…从而促使业务流程的更新和重构。
——组织调整。HR变革与组织调整往往是一对孪生兄弟，从道理上讲，应该先有组织结构后配HR。但实践中HR经常会反过来影响组织结构的形式。HR变革是顺应企业发展需要而产生的，是企业特定发展阶段、特定管理需求的直接反应，会导致组织结构发生相应变化。比如国际上一些企业集团实施HR变革的内容之一是增强企业内部的沟通，在企业规模较大情况下，实现内部纵向联系与横向联系的最佳结合，提高决策、执行效率，在此背景下，就会尝试矩阵式管理架构。
——文化整合。人是企业文化的主体。某种意义上，企业文化的实质是以人为本，以文化作为手段，在尊重个人价值过程中，同时实现企业的价值。HR的变革，也受到内部文化氛围的影响。HR变革后对团队、沟通、员工关系的直接作用，会在企业文化上表现出来。从小部门、业务单元的小氛围，到整个企业的主流文化，都会反过来影响HR变革的成果。企业文化有效整合形成的，健康向上的人际关系、积极的舆论氛围，都会给HR变革创造良好的外部条件。
HR变革对观念、流程、文化等方面的拉动，为企业提出了系统化解决管理问题的要求。以上观点无意于推卸HR变革实施的责任，旨在阐明HR变革所带来的系统性问题及参与者的共同使命。变革是为了追求企业更加美好的明天，无数双手的加入会使企业一直向前。
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