三个和尚没水喝后续故事
三个和尚没水喝后续故事一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”
又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。 这不就是企业吗？
最早的时候家族创业，一切太平。后来，成立了股份制，引入了职业经理人，
扩大了管理团队，丰富了组织架构，问题自然也就是越来越多。
所以，组织的职能不是抓如何让主体去适用流程或者流程去适应主体，
而是找到关键的问题：水不够喝！ 很多大型企业都存在这样的问题，什么“外来和尚好念经"以为请一大帮咨询管理公司,制定制度、流程、标准，搞一系列的管理手断。什么流程问题，职责问题，界面问题，考核问题，只有这三个和尚最清楚。 这个后续有意思！问题的根本在于：战略方向错了！
1、烧香：让更多的香客来烧香，这是市场开拓问题！所有的机构都要围绕“开拓烧香市场”这个战略方向来设置和开展工作。
2、挑水：这是后勤保障问题。后勤保障是为市场开拓战略服务的……
这个后续的所有组织机构不是围绕“烧香市场开拓”设置和服务，而是围绕“后勤保障”进行设置和服务，明确犯了战略方向性错误……我认为这才是问题的本质！{:5_228:} 我认为问题的根源是没找出整个组织中存在的主要问题
即“水不够喝”，围绕水不够喝应该多打井，修路，而不是盲目的去增加这增加那的
Mark.Yao 发表于 2011-10-3 10:27 static/image/common/back.gif
这不就是企业吗？
最早的时候家族创业，一切太平。后来，成立了股份制，引入了职业经理人，
扩大了管理团队 ...
就是让大家深入去感想，发身在我们周围的同样故事太多了，不知道我们有没有当过“和尚”，不知道我们的企业是不是也存在这样的通病，如何去解决“喝水问题”的方案有否，落到实处没有？如何避免再次出现“喝水问题”？我们的许多制度，流程制订过程当中，可操作性与实用性是否匹配。 有借鉴意义,饶来饶去,机构增加,问题根源一直没解决.出现什么问题解决问题,这个就有点像以前看到的一个故事,叫什么邻居帮忙修门,修门少了块木板,于是他就去砍树,发现斧子不够利,又拿去修,就这样下去,到最后都没有解决一开始源头.做什么事都要想想,我们是为了什么,主要目的.就像开会也一样,比如开会我们要达成什么事项,如果只是扯皮,那主没必要开了. 企业发展过程中机构的变化…… 里面提到的那些个系统貌似我们都有呀{:5_252:} 不错，羊毛是出在羊身上 的，自己的企业只有自己最清楚的，聘用外来的咨询公司只能治病，不能治根。关键在于找到自己公司的毛病所在，结合别人的成功案例开发一条适合自己公司的管理理论和方法 这是一个“想当然”的案例，改变都是由组织外部主导（还伴随着外部的资源），而非组织内需。
把简单的事情搞复杂，不仅需要本事，更需要资源。如果只是3个和尚自己，他们没有这么多资源，也就不会有这么多的折腾，至少他们不会死得这么漫长。
现实中有很多这样想当然的悲惨故事，尤其是很多被折腾了一次又一次的大国企，无奈有全国人民买单，所以他们的折腾还在继续。
外部顾问帮助我们发现问题、提供解决方案，但是否需要解决、何时解决、采用哪种方式，只能由组织自身来选择，或者说决策。
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