职能岗位的“瘦身”之道 1
几乎所有的企业在年终总结时都会发现，年初好不容易调整的组织机构和岗位定员，在不知不觉中又恢复如初了，费尽心力推动的“减肥瘦身”计划又反弹回去了，真是轮回更替，周而复始，恶性循环。面对这增增减减的矛盾，企业该如何把握呢？以下几个案例可供参考。在“运动”中“瘦身”
案例一：某特种车辆制造企业，员工不足2000人，但由于建厂历史较长，各职能部门人员朦肿，因人设事、因人设职现象比较严重。总经理办公室是该企业的第一大职能部门，光秘书岗位就有5个：总经理秘书、文字秘书、外联秘书、行政秘书、内勤秘书等，且职责交叉，职能雷同，名义上分工明确，实则工作中互相扯皮，你推我阻。每次公司组织机构和岗位精简时，都以种种理由不能落实下去，人力资源部门面对如此局面，苦于没有好的对策，左右为难。
对策：针对企业的这种普遍现象，可以通过认真细致的分析和调查，为企业设计《员工业绩管理考核体系》。在公司经营管理目标和现有工作职责的基础上，为每个岗位建立内容明确、指标量化的“目标管理卡”，每月由直线主管考核打分，然后由人力资源部和公司考评委审核后将得分结果做出排序。考核体系可以规定：考核得分连续两个月、半年累计3个月低于60分者，或在本部门排名后两位者自然淘汰。这样，只要经过半年多的运行，就可使该企业职能部门基本达到“减肥瘦身”的目的。
点评：目标管理的重要特点是为了调动员工工作积极性。推行目标管理，你很快就会发现：有的人说不清楚自己的目标是什么，不同的人却同时对一个目标负责任。这样，富余人员或职责交叉不清的问题将暴露无余。推行目标管理，将目标分解到人，变工作量考核为工作结果考核，就避免了岗位重叠现象的发生。
以工作分析“瘦身”
案例二：某企业是国内知名的汽车零部件制造企业；其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场，而前者的销售量占该企业销售总量的大部分。在组织结构梳理时，通过工作分析发现：负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比例严重失调。配套客户都是国内知名的整车制造企业，其销售渠道建设、定单签订、关系维护、汇款收缴等业务绝大部分都是企业领导亲自运作，业务员只做些客户关系管理、信息收集、客户现场服务等简单工作。由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适，大家争先恐后的去做，沉淀了大量的销售业务人员和销售支持岗位，如服务工程师、信息分析员、大客户管理员、计划员、发运员等。而配件客户分散在全国各地，销售批量小、服务水平要求高，且回款难、风险大，大家都不愿意去做。由于投入人力少，重视程度不够，造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩，大有被竞争对手淘汰出局的危险。但配件市场又是该企业利润收入的主要来源，这样就直接影响到企业的利润收益，威胁到企业稳定持续的发展，后果严重。
对策：首先，缩减配套客户业务人员和销售支持人员，选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上，增强零配件市场的销售力量，夺回失去的市场份额，确保企业的利润收益稳步增长。
其次，建立明确的业务员工作目标，用量化指标去考核其工作业绩，并与末位淘汰机制结合起来，防止滥竿充数的人员沉淀和回流。
再次，大幅度提高配件客户业务人员的报酬，建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制，让能者多劳、能者多得，提高其工作积极性。
点评：运用上述对策进行调整，不仅使该企业的销售部门明确了职责和目标，建立有效的组织工作流程，又能够起到“瘦身”的作用。
以职责界定“瘦身”
案例三：某公司是一个大型石化企业，在进行岗位职责梳理时发现，该公司的总务处、生产处和基建处都设有木工、瓦工等岗位，其主要职责也基本相似：总务处的木工、瓦工负责维护维修公司房屋房产、办公设施、给排水设置；生产处的设备基础维修工负责设备基础的浇筑、加固和维护；基建处的建筑工也同样干这些事情。这种相同的职责不同的岗位、重复设置、多头管理的现象给企业管理造成了不少的问题。
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