制度与管理能力，是谁的问题
本帖最后由 碧池生春草 于 2011-10-26 16:12 编辑公司是做经销批发的，仓库部门人员编制有60人，仓库三千多平米，库存商品（食品）五百多种，近期频繁离职，新进了一位副主管，任职不到半年也提出了离职，仓库有物流的工作在里面，包括服务的性质，送货时客户投诉也比较多，整体来说，人员素质也不高，基本是小学文化，而且仓库发货的准确率也不高，问及仓库管理人员是何种原因人员离职和工作效率不高，仓库管理人员说工资待遇太低，人员留不住。但后面了解的情况是：
1、关于离职，因为来自于一个地方的人员比较多，新进员工难以进入，且工资是提成制，老员工不太愿意带新员工，即使带新员工，也是各自做各自的，交流不多。
2、关于客户投诉，因为驾驶员的工资也是提成制，他们忙着要送下一家的货，不愿在客户处多耽误，不愿帮下货、点货和拿单，到客户处就像蜻蜓点水，飞快地走了，导致客户不满。
3、关于准确率，仓库人员不认为自己出错，总认为是客户或者是第三方物流送错货，因为也有这种情况发生，所以，要让仓库人员承认自己出错不是件容易的事。
4、管理人员，目前仓库的管理人员有两人，一人是主管，大专学历，进入公司三年，另一人经理，小学学历，进入公司十年，小组长六人，小学文化。
5、仓库工资：与发货件数，送货件数挂钩，员工收入与当地、本行业薪资水平持平。
现在公司已经发展较快，从业务反应回来的问题集中在仓库的准确率和服务水平上，领导要求管理层人员提出改善的办法，但管理层认为只有扩大仓库的面积，增加人手和车辆，提高工资待遇，才能做得到，而主管的副总认为是公司的薪资制度造成服务水平低下。
作为实际情况来讲扩大仓库面积是不可能的，增加人手和车辆，提高工资待遇是加大成本投入，会有适当考虑，但不会全盘接受。如果你是HR，你如何来做？
总体来看，贵公司的问题集中在两个点上：
第一：绩效指标的选取不太准确。从你描述的“关于客户投诉，因为驾驶员的工资也是提成制，他们忙着要送下一家的货，不愿在客户处多耽误，不愿帮下货、点货和拿单，到客户处就像蜻蜓点水，飞快地走了，导致客户不满。"可以看出，考核驾驶员应该把客户满意度也添加进去。送货、下货、点货、拿单这些都是驾驶员的基本职责，而不去考核这些指标的话，很容易导致客户不满意，造成客户流失。
第二：制度流程职责方面存在问题。从描述中的”关于准确率，仓库人员不认为自己出错，总认为是客户或者是第三方物流送错货，因为也有这种情况发生，所以，要让仓库人员承认自己出错不是件容易的事。“可以看出，公司没有明确的责任，责任需要流程和制度去界定的，否则仓库人员始终会与管理者看待问题存在差异性。
解决办法：文中描述：”管理层认为只有扩大仓库的面积，增加人手和车辆，提高工资待遇，才能做得到，而主管的副总认为是公司的薪资制度造成服务水平低下。
作为实际情况来讲扩大仓库面积是不可能的，增加人手和车辆，提高工资待遇是加大成本投入，会有适当考虑，但不会全盘接受。“
单纯的靠薪资制度是不可能完全解决问题的。我认为应该从多方面着手，一方面输理流程制度，将职权进行清晰化，另一方面，在考核体系上，与公司的目标进行挂钩，通过绩效去激励和引导员工提高服务水平。 管理，管人理事儿，中国企业就是太注重人情味！制度不完善. 3、关于准确率，仓库人员不认为自己出错，总认为是客户或者是第三方物流送错货，因为也有这种情况发生，所以，要让仓库人员承认自己出错不是件容易的事。; Q+
这是一个大问题！应该从这个入手……好好梳理{:5_228:} 压根就不是一支合格的团队。从HR来讲，至少需要从以下几个方面着手进行整顿：
1) 替换调现有部门负责人，其余基层员工也需要竞聘上岗。
2) 优化绩效考核体系：必须从质量（含满意度）、数量、成本上贯穿考核。
3) 团队风气的改正：必须以客户为导向、优化服务流程 还是天涯禅师说的在理
梳理流程 明确权责 完善考核 褪墨 发表于 2011-10-27 09:52 static/image/common/back.gif
还是天涯禅师说的在理
梳理流程 明确权责 完善考核
感觉有很多细节你没说出来，不好评论
有没有做详细的离职面谈？离职的原因不会那么简单吧
仓库经理是老板亲戚，神马学历不重要，管理水平如何？有没有替代的可能性？给他安排的助理起什么作用？
仓库部门目前流程顺畅不？工作强度如何？内部有没有斗争？
公司培训如何？新员工来了是不是没人跟进和管理？不能指望老人带新人，应该把工作流程和经验以sop的形式固定下来，就算没老员工带，新员工照着操作就行
如此这些问题，可能需要你自己用心思索吧
没办法捏 我说不同的或者有争议的话：
1•因为文化不高，那我们就不要搞得年那么复杂，简单点，比如：在准确上，形成直观可见又通俗易懂的标准，或者目视或者编成歌曲短句，员工记不住都难。
2•新老融合上，帮助破冰，诱之所需，不一定花钱。
3•节点明确，责任分明，事事有人管，人人责任清楚。
4•服务水平上，这个可以单独刺激，给点物质经济奖励。
5•主管换经理，经理做主管，换个角度引起内部的管理尝试，说不定能带来不同。 如果这些问题是老板提出的，那么前提条件是要有老板支持的工作是可以执行的。其次，以上提到了很多问题，涉及的不是一个部门的事情，老板也想管理层一起处理这些问题。那么应当建议老板与管理层坐下来一起讨论，分清哪些问题应该哪些人处理，哪些部门负责，将工作流程制度化，责任到人。制度出后，先试行，后完善，一步一步改进，推行。
这些问题的解决关键在老板解决问题的决心与态度，然后就是管理层的执行，最后就是员工按制度工作。
页:
[1]
2