宽带薪酬案例
本帖最后由 cy4567 于 2011-10-26 17:32 编辑一、定义：
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
二、特点：
宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
三、功能
宽带薪酬与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。
除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用：
1. 宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要
2.支持组织扁平化设计
3.关注员工技能和能力的提高
4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展
5.促进绩效的改进
6.配合劳动力市场上的变化
四、劣势
适用性不广
●另外，不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。
入门层次较高
●宽带薪酬不像360或KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件：
1>企业发展战略必须明确。
2>良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。
3>公司治理结构相对完善。
4>技术上企业具备良好的条件。
五、案例
X设计院薪酬考核体系咨询案例分析又到年终了，看着喜人的业绩报表，X院Y总的眉头刚舒展了一下又紧紧地锁住了……X院是一家有着多年历史的设计院，近几年发展形势喜人，业务蒸蒸日上，去年下半年又刚刚顺利完成改制，基本实现平稳过渡。但一到年终，刚刚松口气的Y总又不得不面对一些长期以来一直困扰自己的难题：员工奖金该如何发?下年度员工工资如何调整？在下一年度如何更好地留住骨干以及如何把一些业绩差、态度差的人员逐步淘汰？这些问题在改制前就一直存在，但是事业单位的体制约束决定了有些问题很难从根本上解决，另一方面事业单位下员工的特殊心态使得员工虽对公司制度有抱怨、但因此而离开的毕竟还是少数。然而改制后所有的矛盾似乎都更加突出了，虽然才几个月的时间，就有好几名骨干离职，又有一些刚招来的大学生离开。由于刚改完制，X院仍沿用着改制前的各项人事管理制度，Y总虽深知这些制度的弊端，但又感到重新建立一套制度的难处。长期以来公司更多关注市场和生产，企业内部根本没有人力资源方面的专业人员，很难系统去考虑这些问题，更重要的是，由于薪酬考核等与员工利益紧密相关，一旦没有把握好改革的力和度，对于一个刚改完制的企业将会发生远大于一般企业的震荡，后果难以估计。于是，Y总决定请咨询公司来为自己出谋划策，构建科学、合理的薪酬考核制度。天强管理顾问进入X院调研后，发现现有薪酬考核体系不仅导致了企业分配难的问题，还引发了企业管理中的一系列问题：技术人员对项目任务的安排意见很大，一些拥有项目分配权的技术人员往往把“肥”项目分给自己；新进人员抱怨重重，认为没有发展空间，技术水平提升很慢；生产人员普遍认为是靠自己养着管理人员，而管理人员却认为自己与生产人员收入差距太大；……再对X院的薪酬考核体系进行分析，可以发现该院的薪酬考核体系具有传统事业单位的三个典型特征：1、 固定工资与岗位、能力脱钩由于沿用了改制前的工资体系，X院员工的固定工资为原事业单位的档案工资，主要根据个人职称决定，而职称与个人的岗位和能力并无直接关系，这就导致了固定工资与岗位和能力的脱钩。而且固定工资差距非常小，包括高层在内的所有员工最高和最低的差额不超过2000元。此外固定工资以前实行事业单位两年普调一次，改制后变得没有调整依据了。这样的固定工资制度导致内部人员相互之间的认可度低，骨干抱怨工资体现不出自身的价值，同时公司招聘的从事设计的大学生由于职称太低，工资还不如最基层的后勤人员高，人心很不稳定。2、奖金制度与个人业绩脱钩X院的员工奖金根据不同岗位确定方式不同。其中技术人员根据本人参加的项目产值决定，其他人员以技术人员的平均奖为基数，再根据不同岗位乘上不同的系数。在X院综合所的运行模式下，对综合所所长主要是根据每年产值目标的完成情况发放奖金。这种奖金制度对技术人员和综合所所长基本能反映个人的工作量，但对于技术人员以外的人员，奖金就基本与个人业绩无关，这也确实导致了职能管理人员中存在“吃大锅饭”的现象，长此以往，公司的职能管理能力越来越弱，这对设计院的长期持续发展非常不利。3、考核体系单纯以产值为导向从X院的薪酬考核体系中可以看出，无论对综合所所长还是对技术人员，所关注都是其产值的完成情况，而对产值指标以外的指标基本没有关注。这就导致综合所所长只为短期的产值目标而努力，但对影响长期发展的技术能力、品牌、内部管理等方面都不够关注；同时作为技术人员，只关注项目的量化指标，而不关注质方面的指标，更不愿意去承担培养新人、内部技术交流等项目以外的工作。X院目前所遇到的问题，对于刚改完制的设计院来说具有较大的普遍性，我们针对这些问题提出了以下几点解决思路：1、对内部岗位设置进行梳理首先对X院的岗位进行梳理，一方面是对技术人员的岗位进行重新设置，改变以前所有人员都叫设计人员的做法，设计了高级设计师、中级设计师和初级设计师三种岗位，以区分不同能力的人员；另一方面对职能管理类岗位进行分类，哪些是管理类岗位，哪些是后勤服务类岗位，都进行系统分类。同时对每个岗位进行岗位分析，对岗位的职责、任职要求、责任大小等因素进行分析，形成详细的岗位说明书。2、 设计合适的工资结构改变以往所有人员都是固定工资+奖金的模式，根据不同的岗位特点，设计合适的工资结构。如公司高层和综合所长采用年薪制，技术人员采用岗位工资+项目奖金+年终奖，职能管理人员采用岗位工资+绩效工资+年终奖，市场营销人员采用岗位工资+奖金+年终奖，总之每一类人员的工资结构都要充分体现出该岗位的特点。3、 建立与岗位相适应的宽带薪酬在确定工资结构的基础上，进行宽带薪酬的设计。首先通过岗位评估，将内部所有岗位的相对价值进行比较，将所有岗位分成了15级。在岗位评估的过程中，由企业有关人员、外部行业专家和咨询公司共同组成评估小组，共同对各岗位进行打分和评估，以得到更加客观的评估结果。得到岗位评估结果后，根据外部薪酬数据和企业实际情况，我们确定了带宽，形成了X院的宽带薪酬体系。4、 进行薪酬与绩效接口的设计确定岗位工资之后，我们又对每类岗位工资中与绩效接口的部分进行了设计。如对公司高层和综合所所长，设计了年度考核，主要是对年度主要业绩指标的完成情况进行考核，考核内容不仅包括原有的产值指标，还包括精品项目、中标率、客户满意度等综合性指标，以保证公司整体目标的有效完成。对技术人员，设计了项目考核和年度考核，项目考核主要考察设计项目完成的数量、质量、进度，以及在项目过程中的团队合作情况；年度考核主要考察除项目设计以外其它工作完成的情况。对职能管理人员，设计了季度考核和年度考核，季度考核主要考察季度内主要工作的完成情况，年度考核主要考察基本职责和人员的态度能力。在确定考核内容的基础上，再将考核结果与岗位工资、奖金、绩效工资等的关系作了一一设计，使得工资中的每一部分都能有明确的调整标准。5、 进行效果测算在基本确定薪酬考核体系的基础上，我们根据X院的业务发展趋势和工资承受能力，对各岗位的薪酬水平进行了大致测算，使得客户清楚地看到改革后各类人员收入的变化情况。在整个工作开展的过程中，除了以上这些程序性工作的开展，我们还十分注重在咨询过程中与各个层面员工的沟通和解释，通过访谈、培训、共识会等多种形式的沟通，逐步向员工传递新的薪酬理念，使员工对新体系有足够的心理准备。在新体系出台的过程中，分层次地与员工进行解释和讨论，使员工在过程中充分表达意见。同时为了顺利推进今后改革的实施，我们还建议Y总对中层和骨干人员进行重点沟通和解释，甚至开展一对一的谈话，使这些人员在整个改革推进过程中能发挥积极作用，保证平稳过渡。通过三个多月的努力，新的薪酬考核体系终于顺利推出，Y总的眉头终于舒展开了……员工“宽薪” 企业开心————J公司宽带薪酬设计实践作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。
J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。
为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如下所诉：
一、诊断薪酬找出“病因”
要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。
工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。
工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公司声誉带来损失。
工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。
销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。
二、分析工作评价岗位
明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业内部薪酬的公平性。J公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有200多个岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。
三、宽带薪酬激励导向
薪酬结构：体现公平与激励原则。
在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J公司新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。
为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。
四、岗位技能工资：职等职级双重界定
岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级。销售类因其薪酬体系具有独特性，暂不列入。
鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元），并推算出各等、各级工资数额。岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。
五、绩效工资：公司、个人综合挂钩
绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。
非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为JB。为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为JI，它是公司绩效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定的，JI的取值范围为0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标（0.8）、基本实现公司整体季度目标(0.9)、实现公司整体季度目标(1.0)、实现并超出公司整体季度目标10%(1.1)，以及实现并超出公司整体季度目标10%以上(1.2)。员工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数JK来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即KPI指标考核与周边绩效考核即部门团队互评构成），JK随员工自身表现而变动，范围在0.4～1.4之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。
非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为NB。公司年度绩效工资系数为NI（取值范围为0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为NK（0.4～1.4），则非销售人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。
六、工资核发：年季确认，平稳发放
为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年2月。那么，员工每月（2月除外）实发工资为：员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。
七、四项措施保障成功
方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表1所示：
表1 宽带薪酬体系实施保障的四个方面
调整组 织结构在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资增长，所以需要对原有的组织结构进行扁平化调整。
及时做 好沟通针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支持。
跟进培 训体系完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带薪酬体系激励作用的有效落实。
健全绩 效考评绩效工资是激励员工业绩成长的主要目的，对宽带薪酬体系运用的成功与否有重要影响，所以需要保证绩效考评的公平性和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
J公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。
由J公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利于提高企业适应外部环境的能力。所以说，员工“宽薪”了，企业开心了。 多谢分享！ 要是能够分段及精炼些的分享就更好啦！{:5_257:} 好长，明天好好看看··· 已经很不错了 只在书本上了学了宽带薪酬，实际工作中也不知道什么时候才能应用到？ 实际工作中还真的没用到过宽带的设计 感谢分享哈～ 正在找这方面的案例的 谢谢楼主分享，非常有用哦