本帖最后由 常诚 于 2011-11-1 14:03 编辑
以下内容，来自于今日在中人网HR实战技术菩提交流群中的分享：
那么，内部培训师的管理流程是怎样的？这个根据各自的公司各有不同。我说的是我2003年的做法：
第一步、选拔。就是公布应聘内部讲师的任职资格条件是什么，同时进行动员，发动大家参与。然后，不管是自荐还是推荐还是什么的，收集完了报名资料，那么就开始对这些候选人进行筛选。这个环节是甚为关键的，对符合条件的人，比如管理者、业务强的员工纳入进来。在这里，我建议的是宽进严出。我们可以在初步的时候，只要有意愿的，都可以报名，但是在筛选和选拔环节，一定要做到宽进严出。这，还有另外一个作用，就是营造良好的氛围。
筛选完了，那么，就是对选中的人采取试讲或者面谈等等方式，看看他们的基本功潜力是咋样的，比如说组织能力、表达能力、逻辑能力这些玩意。HR确定好了之后，那么就上报高管。高管审核之后，可以根据情况进行全员参加或者部分参加的演讲，让这些人站在大家的阳光下，选出最终的内部培训师。提醒的是：公司在招用管理者或者某些岗位的时候，可以硬性要求：做管理者，必须是内部讲师；或者要求：你要想升职，那么你就必须先成为内部培训师。嘿嘿，这样一来，也会招到内部培训师的哦。
第二、培训。将选拔出来的正式聘用的内部培训师确定之后，需要对这些人的培训技能进行培训，通过培训来确认他们的培训资格。这是很重要的环节，很多公司没有做到这点，认为选出来了就完成了任务，至于讲得好还是讲得差，那是内部讲师的问题了。所以，我们一定要改变这个想法。因为这个环节，是关系到第一次建立内部讲师队伍后能否有效发挥作用的环节，更是关系到整个HR开发和确保公司内部培训效果的环节。要是把这点忽视或者抛弃了，那么，你的内部讲师队伍还是没有建立起来，还是一盘散沙。第三、管理。这个管理，我还没有想出来叫什么词较好。嘿嘿，意思就是：在日常工作中，主要关注和处理好这些内部培训师他们的本职工作和培训工作之间的关系。应该叫做协调吧。呵呵。
1、对于内部培训师的本职工作，当然是由其所在部门进行管理，HR就不要横加干涉，而是要做到与其所在部门沟通协调，让部门对他们的配合和支持，保证培训工作完成如期及时。
2、对内部培训师兼职的培训工作，HR要及时、经常性给他们进行适当的指导和监督（这个监督，后面我想重点说说。）
3、在内部培训师的课程开发、编写活动的策划上，HR要做的事情就是尽量保证他们基于自己部门的实际情况进行相对独立的操作，同时，也要把各个部门的内部培训师的培训课程纳入到整体培训计划中来，进行统筹安排，不能散兵作战。第四、考核与激励。这个环节的内容，就是我接下来主要聊的内容，这是和主题：如何培训内部培训师切合的。先说激励和监督。
内部培训师能不能真正发挥作用，不要以为在筛选上做得细致点做得科学点，或者以为在培训技能上强化强化再强化，他们这些人就能发挥作用的。少了合理的激励与监督，是搞不好内部培训师的培养工作的。我们可以看看公司的实际做法，在激励内部培训师上，有哪些方式。这个大家可以对比一下自己的公司。说说。常诚曾经采取的方法有：1、讲课费，记得刚开始的时候，是20元，后来发展到50元，最高的时候是100元。
2、资料费。这个费用就是报销内部培训师买书、买报纸杂志等等的费用。只要他是真的为课程准备的资料而产生的费用，都可以报销。
3、颁发培训资格证书，对这个证书进行确定级别。从内部培训师的专业知识、技能、表达能力、讲课效果等等来评价（我这里说的不是考核），评价之后，进行认证，每年搞一次。达不到标准的，就淘汰，达到什么级别的就办法什么证书。当初，我们搞了三个级别，初级讲师、中级讲师、高级讲师。但是，这个级别不是固定的，是根据每年的评议结果确定。那么，有些人今年是高级，说不定到了明年就是中级了。
4、和外部的同行业或者外部的其他机构联合举行内部培训师研讨会。可惜的是，这个活动，我只搞过一次。本来制度上规定的是不定期，一年可以N次的。但是偏偏在那个时候，我测算出来培训成本大于招聘成本，于是咔嚓了培训，从此不再重视培训。其实，这个研讨会，在同行公司或者外部联合举办，其作用是不小的。
5、可以根据自己公司的实际情况，将内部培训师的培训效果作为加薪或者职位晋升的依据。这点，我们当初接受了一个朋友的建议采纳了，但是这里面有个矛盾需要处理：就是如何与绩效考核加薪与晋升相配套。 通过以上以几种方法，以及选拔和培训技能中的技巧【其实选拔也是激励，说明的是公司看重他的能力，对他们进行技能培训，也意味他们的职业发展机会增加，也是激励】，我认为有4块。那么对内部培训师的激励上就是：
第一块：与职业发展挂钩。这个大家都知道，搞激励搞久了，一说就明白，职业生涯规划。但是，我提醒的是需要注意几个问题：是不是把培训能力作为所有管理者任职的必备能力？是不是把培训能力作为管理者职位晋升的重要指标？是不是对内部培训进行资格等级评价，并让他们享受与特定管理职位相等的待遇和地位？这几个问题，一定要根据自己公司的实际情况来讨论，不能照猫画虎。
第二块，为内部培训师营造良好的成长环境。这点上，有4个措施：
1、公司高管高度重视他们的学习和成长（哈哈，这不是废话的废话。）在思想上重视的同时，这些高管要用实际行动来参加内部培训师的课程培训。
2、在整个公司营造尊重内部培训师的学习氛围，并且要做到努力使员工的学习心态趋于平和，这点，做过培训的人应该深有体会的。其中详细情节，我就不展开。
3、安排内部培训师利用工作时间进行课题或者培训项目的调查研究。不行的话，可以支付加班费什么的。
4、需要采取一些保障措施来保证他们的教学质量，这点上，做培训的人应该很清楚有哪些保障措施。
第三、四块：物质激励和精神激励。上面已经说到了这些，就不再详细废话。精神激励上，看看颁发劳模奖章是怎么做的，呵呵，再看看我们现在的报纸上对劳模和先进工作者是如何宣传的。这都是大措施，小措施的话，比如：每次内部培训师培训完了，那么参加培训的学员所在的部门长，给这些内部讲师发一份感谢信或者送点小礼物。等等。
在对内部讲师的监督上，有两点一定要明确，这是关键：
一是明确内部讲师的职责。一般内部讲师负责所培训课程的教材选定、备课、讲课、辅导、教学检查、教学反馈与改进对受训员工进行测试。那么内部讲师就要把培训计划及进度及时像HR报告。这些等等，在职责中明确。
二是严格监督。HR要监督内部讲师是不是严格执行教学计划、培训效果和质量，根据效果和质量来决定是不是让他们继续当讲师。在这里，可能有人说：这样一来，内部讲师和HR是被领导和领导关系。错误的说法，而是合作伙伴的关系。这点，是思想上要意识到。
那么，对内部讲师如何考核呢？也就是说考核哪些内容？经过本人的实际操作，总结出来的，分享给大家，并不一定是对的。考核项目有：
1、讲课技巧。在考核这点上要注意的是：内部讲师所掌握的临场技巧是语言表达方面的，那么，第一、讲的时候是否条理清晰、内容充分、深入浅出；第二、进行案例分析的时候是不是有理有据，具有说服力；第三、和受训员工互动的情况如何（我前几天在论坛发布了如何做好互动的帖子，大家可以去看看）
2、教学工具的使用。这点主要是看他们在灵活运用各种教学方法和教学手段的同时，还会运用哪些工具。
3、培训方式是不是多样化，是灌鸭子，还是座谈会还是什么等等等等。
4、对培训效果的评估，这个评估，是对内部讲师所讲课程的效果的评估。那么可以这样：一是对受训员工近考试或者测试，不管是书面测试，还是演说测试，还是角色扮演等方式，这样来考察员工掌握程度，从而验证内部讲师的讲课效果；二是事先测定投资回报率。也就是说：首先掌握培训总成本，然后确定培训收益。为了便于将由培训引起的成果从其他可能影响数据的因素中区分开来，这时候，HR要回顾一下进行培训的最初目的和原因是什么。比如说：实施培训是为了降低生产成本，或者是降低额外成本，或者是增加新客户的业务量，最后比较培训前后的变化。具体如何操作，大家可以看我论坛的菲利普斯五级六指标帖子。
我们公司的内部培训做得太差
站位，方案拟定中。
赶紧来学习
培训体系是整合了师资、课程及管理制度三个要素的完整系统，内训师队伍作为一直培训执行的关键的授课力量，对于培训目标的实现具有重要的作用，应当收到公司管理者的极大关注。
我们在内训师队伍建设方面的做法是：总原则是根据课程和学员特点选讲师。
1、首先要确定我们要讲授的课程，根据我们公司的实际我们把课程划分成了通用类和专业类，专业类又划分成管理类、生产类、营销类，通用类一般为公司历程、文化、管理制度等等。
2、确定课程学员的主要群体特点，根据特点确定授课讲师需要具备的一些关键特质，这些特征是指非课程专业技能之外诸如性格特点、文化特点、地缘特点等等，便于与学员找到一些共鸣。
结合上面两个方面开始进行讲师的遴选，我们是两个渠道，一是部门经理级及以上的管理人员必须报名；二是员工自愿报名，设定报名条件比如说教育培训经历、工作经验、所应聘课程领域的工作经历及成效，需要说明的是内训师的激励机制应该相应建立（无非是物质和精神，物质方面比如课时费、讲师津贴、课程开发费、一定的知识拓展费如书籍费外训费等，精神层面如讲师的晋级通道、金牌讲师评选、考核薪酬职位晋升加分等）
收集到讲师候选人之后就是进行筛选、试讲评估、讲师认证等，各种管理制度逐步完善，以保证内训师队伍能够进入良性的、内驱的成长之路。
宠着小猪 发表于 2011-10-31 09:44 static/image/common/back.gif
我认为应从三方面入手。
一、内训师的培训
首先，内训师必须对这个职业有兴趣。同时对于内训师授课技巧上 ...
有道理，内训师的培养任重道远{:5_255:}
准备把常诚老师的分享整理学习下！{:5_142:}
企业的内部讲师或者专职讲师的分级、培养模式、课程讲授终究会是一种趋势，也是企业做大的关键！
对企业特有的专业和经验需要内训师，对企业即将转型的业务需要外训师。
非常实用！