在HR管理方面
我们是针对薪酬福利这块基本保留了原公司的操作
后续慢慢整合
这这东西同国家一样，统久必分，分久必统。
随着企业发展经过不同阶段，集团管控模式也会被动地随之发生变化。集团和子公司或BU之间各自都是相对独立的，他们之间有共同目标，也有相对对立的利益点。
过强的集团权利会导致各BU或子公司对集团产生抵抗力，导致办事效率和效益降低；各BU或子公司权利过强，会导致集团公司权利架空，不利于统一号令，也会导致集团公司总战略难以实现。
常诚的观点也是对了，关键是大老板想用哪个模型来管控整个公司。这是需要一个比较长的过程的，并且会不断地调整。 任何事情在处理之前及处理的过程中，都不可以忘记目的。
集团把控也一样。
为实现集团把控，一些必要的数据及时归纳上报，以及下派人员去监控了解情况都是必要的。
在人力资源这块，赞同楼上的事业部分级的做法，同时可按照事业部的发展阶段的不同，制定不同的人力资源发展计划，对目前不能统一的部分，分阶段逐步的实现统一，但是完善的统一制度一定要做出来。
这个案例很经典，有利于提升HR的视野，学习了。。。
谈一下我们集团公司的HR管理模式与大家分享一下：
1) 集团总部与所有分子公司（可以等同于BU概念）在人事管控模式上达成以下一致：一是必须接受总部的总体人力资源管理方针与政策，基本上所有的人事制度、表单、流程由集团总部统一部署，涉及到地方性的政策不同，可由当地的HR进行集团申报审批。集团HR对LocaHR有任命权，而分子公司总经理对LocalHR有考核权。
2) 对于新建立的分子公司，从一开始便是传承总部的所有制度，新成立之初的关键部门以及总经理、HR负责人和财务负责人都是总部派设的（待公司正式运营入正轨，制度执行稳定后再由本地化管理人员接替）
3) 并购企业而言，会有总部专派的由人力资源、财务、供应链以及内控内审组成的项目小组派至分子公司，进行制度体系调研后的整合（整合时期会随企业的实际情况而定，但最终结果是必须贯彻执行总部的机制）。相关部门负责人倒不是全部撤换，也是根据实际情况而定的（在整合过程中不胜任的或不得力的将会被撤换） 我以前的集团公司就是分级别管理的 没有接触这块，个人有些看法，常诚老师说的三种集团管控模式是否可以同时进行，人员的招聘、责权分配、战略路线，财务管控、营运模式，都有总部管控，每个分支机构，实施交叉管控。个人想法不成熟。 现在知道了"BU"这个名词，看来还是要不断的学习，谢谢分享！{:5_257:} 本集團公司在海外有7家子公司，HR管理模式有集團統一操作，也有各site內部自行管理，要看點和面的關系，以及最高領導如何看待HR工作，及HR對公司發展所起到的戰略意義在哪裡，再去權責利分清。不是每家公司千偏一律，也不能太多模仿。
若有時間，我可細說我們集團如何運作，最近比較忙，實在沒時間上網。抱歉！
把所有职权放在总部 权利不下放 这样发展会受阻、、、总部会很辛苦 这个没有接触过,进来学习
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