绩效上马前的基础准备工作？
本帖最后由 天涯禅师 于 2011-10-31 18:13 编辑某IT公司的一位HR，在跟我交流时，提出了一个问题，公司拟上马绩效管理，但是不知道现在公司需要准备些什么？
该公司的基本情况如下：
人员：190人左右，共11个部门，人力资源与行政部合在一起。两位司机，一前台，一行政专员，一招聘培训专员，一薪酬绩效专员，人事行政经理暂缺。
公司的HR基本上都不是很专业，薪酬等级没有，绩效空白。职位说明书不健全。
这是许多企业人力资源管理的现状。
由于时间关系，我简单的提出了几个方向：
基础工作方面：
1．先梳理公司的职位职责，规范好每个人该做什么工作。
2． 理清跨部门的流程。
3． 健全各项管理制度
战略澄清方面：澄清公司战略目标。梳理公司的年度总结、计划之类，与老板、高管沟通公司战略目标。
人员配置方面：如果该公司需要上马绩效管理，肯定需要一位专业的HR，而且要懂绩效管理，目前绩效薪酬专员只是简单的接触过绩效，从未实施过绩效管理，因此需要赶紧引入一位专业的HR经理。
大家还有什么补充的呢？
大师讲的基本都全了，绩效实施前，必要要有清晰的发展战略、合理的组织结构、明确的岗位职责。
除了楼主说的，我想还有一点可以补充，预算、核算体系。
还有与各高管正确认识什么是绩效管理、绩效管理的目的是什么。 没有过IT公司从业经验，总觉得IT工作技术性较强，与销售型企业相比，更注重流程管理、进度管理、项目管理
{:5_239:} 好好学习，暂无修改意见 学习!!不同行业，同一状况 可以小范围的试点先。。。比如说先从一个部门试运行，等绩效文化的氛围营造起来后，绩效管理大范围的推及就容易些了。{:5_257:} IT行业的绩效管理是一个不太容易做的事情，由于员工多数都是知识型员工，绩效管理周期过于频繁，员工会有所抱怨，过于松散又很难起到相应的效果。但是我的体会是绩效管理方案的制定需要考虑到以下几个方面的内容：1、企业现有经营状态，190人公司规模不大，人员的工作负荷应该会比较高，管理活动的推动是需要成本的，因而建议绩效管理不必搞得过于复杂，更多强调主管与员工的有效沟通；2、企业员工构成情况，IT企业一般员工素质较高，自我管理能力相对较强，对内公平是关注的重点之一，因而绩效工作如果想做一定要从对内公平和增加员工自我管理的角度入手；3、企业老板的想法，任何管理活动没有老爸的支持都将流于形式或者最终流产，因而洞悉老板对于此事的想法是决定如何开展共工作的重点。
以上是我的一些建议和想法，供大家讨论。 1、老板对继续考核的看法，其目的是什么
2、再探探各个部门的口风，支持、反对还是观望
3、看看员工的反应 这种现状，这个企业推行绩效考核，效果可想而已知。
首先是人力资源部门自身不具备这个能力，公司制度流程都不完善，如何制定考核制度，考核中的指标与数据会准确吗？员工会完全信服吗？
我认为应该先成立一个企业管理小组（企业考核小组），由公司总经理或副总牵头做组长，相关部门负责人为组员，人力资源部具体实施落实。公司应先制定战略计划（销售目标、生产目标、质量目标、成本目标等），然后根据公司战略目标梳理公司的组织架构，完善管理制度，职务说明书、工作流程，岗位目标等等，并要做好绩效考核的培训和宣传工作，这些条件具备了，再谈绩效考核吧。{:5_257:} 就前面的案例陈述内容来看，该企业的HR基础管理可能比较薄弱（如果已经比较成熟和规范，则下面的建议需要调整方向），同时欠缺一名专业的HR。绩效管理是需要建立在很规范、稳健的HR基础管理之上的。
所以，建议之一：先与总经理或者管理团队粗略谈谈目前的HR管理现状和人员配置现状，建议招聘一名专业的HR，放在主管位置或者代理经理位置。
建议之二：由这位专业的HR带领现有HR团队整理一下HR管理的现状，包括公司架构层面、日常运营层面。组织架构层面主要是组织结构图、工作说明书、各部门自己的业务流程梳理（这一条是HR牵头而已，更多的企业是内审部门做）。日常运营层面指各种HR运营制度，包括人力规划、人力成本预算、招聘、培训、薪资管理、考勤、绩效管理、合同管理、员工关系管理等。
建议之三：当做出了上述的现状梳理之后，与总经理（或者管理团队）详细谈谈，说说HR现在的工作重点是什么，然后制定一个时间表。
建议之四：当HR基础管理比较稳健之后，再导入绩效管理。当然，绩效管理会涉及到部门主管以上人员的培训、选择试点部门先小范围试点等等。
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