组织结构变更
调整组织结构要关注几点：1.目前运营的组织结构的弊端分析 ，从战略结构来分析；2.变更的设想及预期效果分析；3.变更的具体措施，过渡性变更以及较长期的适应企业战略发展的变更；4.变更前后的利弊分析；5.变更实施所带来的风险以及预防；6.变更后的组织架构；7.变更后的岗位说明。8.变更实施的契机。 {:5_257:}学习了！ 能再分析详细点不？ 我对楼主的理解是：1.目前的组织结构已经不能满足组织战略及发展的需要
2.组织结构变革的目标的设计与目标的评估
3.实施变革的措施及变革过程中阶段性措施的设计
4.组织结构变革的利弊分析，考虑是否有必要进行变革，及人力资源管理的风险收益分析
5.充分估计变革过程中的风险，设计好风险对策及预案
6.规划变革后的组织结构，及组织结构的优势
7.规划变革后的岗位，及岗位优势及特点（工作分析）
8.何时实施变革及阶段性变革，实施的切入点与时间点。
以上是我的理解。
对此的感悟为：组织结构必须与组织战略与组织发展相适应，这样才能更好的发挥人力资源战略导向作用！
请楼主，拍砖！ {:5_259:}挺好的，要是能再细致一些就好了 调整组织结构犹如把一栋盖好的大楼改结构，基本上会伤筋动骨，调之前，做好各种预案比较重要，否则影响实施效果。这方面，联想的拐大弯理论比较实用。 “四快一慢” 拐大弯
拐大弯，典型的柳氏思维。时至今日，柳传志导引联想安然拐过三个弯道：分拆交班、走向海外、产权改造。业界据此评论：“单凭这三件大事，柳传志在中国商界的领袖地位无人能及、无人可撼。”
联想并购IBM之PC业务部门之前，《中国经营报》记者曾与柳传志探讨联想国际化问题。彼时，酷爱军事的柳引用军事术语“四快一慢”来表达自己对国际化战略战术的思考。所谓“四快一慢”，意指，向敌前进要快；抓住敌人后进行准备工作要快；突破后扩张战果要快；敌人溃退，追击要快；总攻发动时间要慢(但总攻开始后就要快)。
台湾宏 一直是柳传志为联想设定的对标对象，早年间，宏 “决战”美国市场的惨败，在柳传志心中留下了很深的烙印。所以，在国际化这样一个大是大非问题上，柳传志一贯的观点是“四快一慢”，特别是发动总攻时间要慢的“一慢”，他在联想内部曾经多次提及。“走一步、想两步”是柳传志的行事风格，而这也成为联想安然拐大弯的重要保障。
联想如何国际化？柳传志说，“美国市场是否首先发动总攻，是否急于进入？一定要把事情想清楚。”
检索联想过往的成长历史，基本是通过内生性生长机理发展壮大，简略勾勒联想拐大弯之路径，基本可以认定为从实业到产业，从产业到品牌的跨越与跳跃。
当杨元庆决意以跨界并购的方式实现联想国际化的光荣与梦想，所有人都为他捏了一把汗，包括柳传志在内。“要么上天堂，要么下地狱”，联想国际化的惊险与刺激由此可见一斑。
页:
[1]