部门KPI考核中的问题
我公司自2009年开始，对部门采取KPI考核，目前已初具规模，KPI考核系统业已形成。目前，大体布局上已经没有问题，包括制度啊、考核流程等。现在，细微之处的问题是：1、有些指标考核部门没有形成考核办法，无法进行考核；
2、年度指标（比如利润、销售额等）是否应该具体划分到每个季度（我们公司实行的是季考）？这关联着像国贸、市场等带头部门能否同意（涉及销售旺季之类的说辞）
3、做为人力资源部的考核专员，有时候考核部门的猫腻看的不是很明白。人力资源部的考核专员，是否应该把公司所有部门的工作流程都搞明白，成为一个事事都通的高人呢？
另：我们为制造型企业，不知道有没有同道中人。或者有更好的考核办法
制造企业还真不好操作···· 1、KPI 考核指标的制定顺序为：上级制定下级的考核指标，总经理定副总的、副总制定分管部门的，部门经理制定低下员工的。绩效专员只是牵头作用。
2、现实当中，有些部门，特别是像销售部门，他们感觉考核很烦，销售部经理都不大愿意配合，说这些指标你们人力资源部是专业，你们制定好就行了，干嘛也要问我。
3、为了在考核指标制定当中出现阻力，有必要跟大家开个会议，总经理亲自带头讲讲考核的重要性，人力资源部经理讲讲需要大家怎么配合，绩效专员讲讲考核指标制定流程、考核流程等。
4、像销售利润销售额之类的指标，主要是看哪个层级的岗位，像总经理是一年一次，副总可以是半年一次，部门经理是一年一次，而落到员工头上的销售额指标则是一个月一次。这些指标和目标都是层层分解而来。
5、考核部门的猫腻，可能指的是数据不公正不公平，主观评价的，都存在系统偏差，这个没办法解决。客观数据则实打实的考核依据。一般来说，考核制度当中都会规定，提供不正确的考核数据，是数据提供者是要被扣分的。 学习了，楼上好专业。 kpi要是能做好真是非常不容易呀！ 同问，关注此问题，这段时间在做绩效，发现绩效真的是很专业很难的工作 专业的人做专业的事 ......................
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