杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛实录(6)
刘持金：这也许不是中国文化特点，无论是中国、美国、欧洲，有很多公司受到预算的限制。对此您肯定有自己的观点，现在有越来越多的公司，他们的预算程序体现了一种管理的绩效，你对预算的管理有什么建议？杰克·韦尔奇：我想是越简单越好，在公司的初创要有预算，要有详细的计划。但是不要为下一个年度，在今年就定下一年的年度预算，到最基层的每一个木部门，需要多少钱，7、8月把数字编出来，这样做是行不通的，在编制了预算计划，预算是有一些参数，有一些准则，但是是总而观之的计划，我们让实地工作的规划，掌控，我们不能过多工作的离去和独创性。
刘持金：您提到通用电气最重要的在人，我们经常谈到好的公司要有好的技术、好的客户，但是您认为最重要的是员工。为什么您这样说？
杰克·韦尔奇：这是一个变革的时代，在变革中，我们的企业要了解他们的员工是否可以胜任，我们对员工的评估花了很多的经理，让我们的员工我们的公司成长，这是一个巨大的挑战。但是如果你来管理通用电气的公司，会出现什么样的情况，董事长会涉及一个电视直播节目，可以间找飞机发动机，就这么简单吗？不是，最重要的是人，高级的管理层最重要的是挑选人，如果你的员工不适合的话，应该替换这样的员工，作为一个领导要慧眼识英才。找到这样的人才，让这样的人才能够成长，这个是我们作为领导者最重要的工作，我们要找到正确的适合的员工，我们可以制定政策的策略。
刘持金：作为首席执行官到你们的中心多少次？
杰克·韦尔奇：15—20次，见中高层领导。
刘持金：中国在建立他们的发展中心，首席执行官只去带五分钟，和培训中心的主任谈谈培训的问题。
杰克·韦尔奇：在任何一家公司都是有一个培训的计划的事，应该和首席执行官见面，不应该走走花架子，所以首席执行官必须看望他的员工，而且我们可以有更低层次的培训，但是在管理层次的培训，首席执行官一定要传达。看他们的反馈，然后不记名调查是非常重要的，我们要用不记名的方式问问我们的员工，问一些对于公司非常真实的问题，不要问你是不是喜欢食堂的饭，不要问他们这样的问题。不要问你的停车位够不够，你要问问你的公司是不是在成功，应该问这样的问题，应该问你的公司是不是在身体力行，言行一致，可能让他们在电脑上完成问卷，这样可以把握住公司的米波，对你的公司有更多的了解。
刘持金：韦尔奇先生，您是一贯提倡六希格玛的，包括电子、服务等方面都非常成功，您能不能介绍一下GE公司为什么非常重视六希格玛，和以前的质量有什么不同？
杰克·韦尔奇：我们想在标准流程中我们要消除一些电量，比如六希格玛是非常容易理解的，不是很复杂的我们要校属标准流程的变动的因素，就是什么时候怎么做，每个人都能够清晰的理解，这不是一个复杂的统计的过程所以从服务的角度来说，你和客户可以一起做，如果和客户没有联系，你的销售就非常低效，没有联系客户会把你踢开，这个是我们做企业应该注意的，我们希望产品可以一直卖下去，不是一次性销售。
刘持金：接下来的时候，观众可能递条子提问。
提问：如何做好副董事长、副总的职业，我知道您做正总做的非常好，如果您这样的强有力的领导风格，如果您是副总的话，我想您做不到一切的成功。
杰克·韦尔奇：我做过副总，我是一步一步走过来的。
提问：如果您是副总的话，您在通用电气公司会怎样？您的个性如此之强，您在通用电气公司会怎样做？
杰克·韦尔奇：您这个问题到底是怎么样的？我怎么样对员工提供指导，给他们制定新酬，副总的任务是这样的，和总裁都一样，要一样的工作，但是上面有一把手控制你，实际上首席执行官不是控制副总的，是有权利的下放，让副总们独立的工作。首席执行官不是统管所有的工作。
提问：您认为在中国是否可以为GE创造一个CEO的继承人？
杰克·韦尔奇：我今天不是主要谈GE的，我是谈总体的公司的继承人的问题。您谈谈是不是首席执行官的问题呢？如果谈CEO的继承人的话，您要让他尽可能的体会各种各样的情况，让他们在各国家有实习的机会，比如快速增长期，低速增长期，看看他们在不同的环境中有什么样的表现，有一些人在高增长的方面做的很好，有的人会在低增长的方面的做的很好，要在做决定之前给他们一个考评。所以在选CEO的时候，你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。你知道，很多的人到外面去找，但是外面找的话，最后失败的概率是非常高的，因为不了解这个原因。
提问：我想问一个问题，听说您以前小时候可能有一点口吃，现在怎么变的如此幽默，怎么训练的，能跟我们说一说吗？
杰克·韦尔奇：我还是年轻啊，现在也不见得我讲的非常好，这就是练习。有时候要自信，公众的演讲有时候需要很多次的演讲和练习。而且你通过经验来获得自信，第一个，我记得GE做演讲的，我读的，我完全是照本宣科，我前天晚上没有睡觉，一直非常紧张，流汗，颤抖，那时候我24岁。完全是照本宣科的，现在我可以站在成千上万的人，对我来说演讲是容易的事，通过这样的经验就可以做到这一点，我想每一个人，都有这样的机会，都能够做到这一点，获得你们的自信。你说如果你比赛，经常获胜你就可以增加你的自信，你就可以经常获胜，通过练习你就可以获得你的自信。
提问：您是一位杰出的企业领导人，我是一个只有两个儿子的父亲，我想请教您，我怎么才能像您领导GE，管理好和培养好我的儿子？谢谢！
杰克·韦尔奇：我想这可能是我听到过的最难回答的问题。我有四个小孩，我想跟我管理孩子相比，我还是作GE比较出色。
提问：在你的领导下，GE是通过并购来发展的？
杰克·韦尔奇：60%、40%，一个是并购，一个是兼并，有时候是相反的比例。
提问：我有一个问题，你的战略非常成功，我说就是在很多产业性投资，你相信你可以做的最好，你是否也建议中国的CEO也这么做？你认为你的战略是不是在中国也行得通？
杰克·韦尔奇：我觉得如果没有专业知识的话，买一个企业非常难，如果你不了解这个行业，像华润，我们和他进行对话，也有很多的多元化的业务，大家可以成功的进行多元化，因为他们在很多的领域都有专业的知识，对GE来说，是非常难的，因为我作GE的时候，我们已经非常多元化了，主要是我在GE最后10年做了很多并购的工作，我们也是作涡轮机的，只有提供销售能源的，同时我们做一些医疗设备，医疗设备是我们非常了解的行业，我的意思就是如果说你要非常依赖一个管理团队的话，你最好在并购在三思而行，你要有自己的人才。有时候很多多元化的战略失败了，他们虽然去买很多的业务，但是没有自己的人才管理就不行，就失败了。
提问：怎么样在不确定的环境下确定一个利润区？
杰克·韦尔奇：设备要了解竞争的环境，大概有5个企业差不多，比如英先生在移 动通讯方面有很多的挑战，比如爱立信、诺基亚都是非常厉害的，在这样的情况下很难盈利。电视也是盈利比较难的领域，全球有很多的竞争对手，他们的实力都差不多，所以这样的盈利是很难的，所以要找细分市场，在这里你可以成为领导的地位，这对你来说是一个巨大的挑战。也就是说，如果有很多实力强劲的竞争对手，找到利益是非常困难的。
刘持金：我知道有很多的问题，但是时间已经到了，对话到此，下午我们还有一场。
非常棒。
管理一个企业需要很多知识
但肯定有一些是核心的，另外的很多也是很有必要的，它直到了一种间接的作用。谢谢
全看完了，真的很棒
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