贝尔现象与思维造山运动
贝尔现象与思维造山运动 在一般情况下不同的行为模式和思维模式时会相互冲突的，其实任何事情都有正反两个方面，关键在怎样对待这两个方面，怎样将消极因素转化为积极因素，谁在这方面找到了恰当的措施，他就确立了自己的优势。 在贝尔实验室，将不同研究方向、不同学科领域的专家安排在同一个办公室，按照一般的认识，总将化学家、物理学家分开，因为他们的思维模式和行为习惯是不同的，难免造成冲突，这种冲突对工作势必造成不良影响。但贝尔实验室却将眉毛、胡子撮合在一起，发现这种现率最高，专一学科的人员放在一起，学科结构并不完美，相同或近似的思维模式，可能提高认知的一致性和决策的一致性、执行的一致性，但是不利于创新，因为很难多角度的思考和论证。自己觉得的完美并不等同于客户认为完美，更不等同于顾客的顾客认为完美。一个产品经过多个不同思维模式的人在设计时的反复论证，它的实用性大大提高，产品的生命力才会很强。这就是贝尔实验室能为自己确立的一项竞争对手无法模仿的优势，因为他首先提出这种人员配置模式，并在实践中总结出了很多的规律、好的方法，进而上升为指导事迹运作的规范，就象戴尔的“直销模式”一样，很多人都明白它的运作方式，但很难模仿，因为在模仿他之前要进行大量的准备工作，如配送体系建设、供应商的整合、如何与客户、供应商的信息共享、员工的行为习惯和思维模式转变等，而这些准备工作并不产生价值。贝尔自己也承认它的工程师单个并不是一流的，但贝尔实验室是一流的，为什么这种人员配置模式会带来如此大的功效？我认为冲突（行为习惯冲突、思维模式的冲突）并不是坏事，因为不同行为习惯、思维模式的人在一起，冲突在所难免，在冲突的过程中，每一个个体都表现出了最优秀的一面，每个人为了将他人纳入自己的轨道，竭尽所能的证明自己思维的严密和正确，而对方总是竭尽所能的寻找它的漏洞，去证明对手理论的非正确性。在相互的争论中，每一个人的理论都在趋于完善，每个人都从对手那里学习到很多的东西，因为在辩论中，特别是激烈的辩论中，每个人都将自己的思想精华呈现给了别人。每个优秀的思想都别人被借鉴或模仿，每个人的思维都提高到一个新的境界。我喜欢将这种方式称为“思维造山运动“，不同的思维板块相互碰撞、抬升、隆起，最后形成一个新的“巅峰“，思维的巅峰。如果不同的思维板块的碰撞部分本来就有相当的高度的话，那就有可能再造“世界屋脊“。 我认为贝尔实验室的人才配置方式是可以模仿甚至超越的，我们的编程人员的习惯和思维模式的冲突算不得什么，还不够达到创造思维高峰的程度。即使达到了这种程度，只要我们确立以下的前提，它将利大于弊：第一、我们一个共同的最终目标，这个目标不是可以用金钱量化的，而是比金钱更重要一些的，用一句行话就叫“生存价值“，而这个价值能得到团队绝大部分人的认同，并能保证将道不同的人请出队伍。这个“生存价值“可以是为这个世界留下些什么，也可以是众人的最终理想的总集。第二、我们一切是围绕工作展开的，我们紧紧围绕这个主题。不会出现偏离这个主体，为生活中的芝麻小事或其他非目标实现方式、途径的冲突。第三、我们每个人都认同将人和事分开评价，知道所有的一切都是对事不对人的，不会发生从就事论事到人身攻击的悲剧。第三点对中国人来说最难，中国的权术和谋略使人胆战心惊，每一件事很容易使人首先想到别人的企图或祸心，对人的防范心理和极度不信任感根深蒂固。因为我们的祖先就是在这样的环境适者生存下来的，在“文革“达到登峰造极的状态，将任何一件事首先联系到该人的品格和情操，无限上纲，背离事件的本身的来评价人的情况层出不穷。中国人的这种人格缺陷、这种社会群体的性格缺陷需要完善，完善，再完善。第四、把向顾客提供增值服务作为衡量我们整体工作的标准。我们需要了解顾客的需求，进而为此了解顾客的顾客的需求。以社保为例，我们遇到外地人员在广东省参保就转不到广州市，各省市之间社保的不能随人员工作地的变化而转移，如果我们解决了这个难题，就意味这我们将竞争对手扔到太平洋喝海水去了。为顾客的顾客找到解决方案，就意味着我们将顾客牢牢地拴在了战车上，我们的生存价值求得到了体现。
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