“首发原创”获奖作品——《怎样提炼绩效考核指标》
《怎样提炼绩效考核指标》作者：孤独的自由
昨天，一个很久未曾谋面的朋友给我打了一个电话，他说：“听说你现在在管理咨询公司工作啊！”我说：“是啊！有什么问题吗？”他说：“那太好了，兄弟，这里你无论如何都要帮帮我了”接着，他就跟我讲，他现在在一家公司做人力资源部经理，公司从今年年初就开始搞绩效考核，每月都对员工进行考核，而且考核结果都比较理想，可公司的业绩就是上不去，他让我帮他看看问题到底出在哪里。
于是，他把公司的绩效考核制度给了我，通过研究分析我发现他们公司的考核制度在考核方法、考核主体、考核频率与考核结果的运用都不存在什么大的问题，但是，在考核内容这一块却存在大问题。于是我就问他：“你们公司的考核指标是谁定的啊”他说：“我定的，我从网上下载的”我说：“原来如此啊！”
这也许是我们很多企业都存在的问题，企业老板想：“别的公司都在搞绩效考核，而且效果很好，我们也要搞”。于是，一道命令下去，要下面的人力资源部经理搞绩效考核。这样的想法是好的，可他们没有考虑到自己的人力资源部经理是不是具备这方面的能力。也就必然会出现我朋友公司的这种情况。在这里，我把将要给我朋友的一些建议跟大家交流一下，希望能够帮到更多的人力资源管理工作从事者。
通过对我曾经提供过咨询服务的大量企业的研究与总结，以及自己对绩效考核的一些理解，建议从以下几个方面入手提炼关键绩效考核指标。
1、 以战略为导向的指标设计。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
2、以工作分析为基础的指标设计。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。总之一句话：不求最好，只求合适。用户“编辑部”于2004-10-9 17:54:00编辑过此帖。
RE:“首发原创”获奖作品——《怎样提炼绩效考核指标》
好东东啊真是谢谢编辑a：什么是EVA？绩效管理是人力资源管理的重要环节，怎样和员工管理、薪金利益挂钩？怎样去实施它？想借鉴一下麦当劳等一些比较务实的管理，和大家一起探讨。
……（介绍陈泉。）
b：在业务管理中，对人员怎么判断他具备这项技能或素质表明他能够胜任这项工作呢？
c：在业务管理中，都有起始和终止，一般情况下，最后一人是业务的管理者。企业有一个部门专门的部门来管理，或成立一个专门的管理委员会来管理，形成一个核心的管理，平常的管理都是一些日常的管理，通过一般的人员来管理，通常是一个部门的最后者作为管理者。这就是EVA的业务管理和流程设计。
设置业务流程管理者最核心的，就是要有一个明确的“业主”，这样避免责任的相互推卸。
d：把EVA为和HR相结合起来，是一个非常系统的工程，听您（a）刚才的介绍，把EVA和职务体系挂钩，把EVA细致地分解到HR中去，需要有许多工作要做，对每个公司来说是有否有价值？在收购公司中，资本是否贬值了，是否升值了，他有很多标准去评判它，比如固定资产，流动资产等要去评判它，现在要把EVA和HR结合起来，要评判它是否增值了，是不是有很多标准去评判？
c：在绩效沟通表中，它包括三部分，每个月它有一个EVA报告，把它分解到各个部
门，然后到个人，每个人的EVA报告，如果有收益的话，它要反映出收益情况，花费情况，这样一个通道建立之后，每个人及部门都可以看到收益和花费情况，同时也能看到沟通的情况；阶段报告，同样也是，它和员工的日常工作结合的非常的紧密，你在做一件事的时候，要考虑到成本，要有这样一个概念。国外的公司和国内的公司不同点就在于，国外的公司首先强调的是一个成本概念，而国内的公司首先强调的是一个管理的概念。这样一来，当我们拿到一个报表的时候，很多人都觉得与我没有关系，而我们把它（EVA）和职位联系起来，让员工有这样一个概念。
a：我觉得这比较适合业务部门，不管生产也好，销售也好，但是经济咨询部门，研发部门等，拿研发部门为例，它的周期比较长，如果这样做的话，投入越多，那么它的资产负债就越大？
c：这里讲两点：1、转移价格；2、外包。转移价格，就是要我们公司内部要形成市场链，比如说培训部每个月要有工资，有花费，要组织培训，在培训部自己的身上体现不出收益来，但是可以通培训对象对培训部的支持来体现收益，假如培训部组织销售部培训3000元钱，销售部对这次培训表示认同，那么这3000元钱这算到销售部了，这样就把行为化的东西数字化了。第二个问题是外包，国外的公司是很看到大而全的公司，细分的很细，比如说专门有做薪酬设计的，而我们的公司也可以采取这样的一种方法，企业每年花费那么多的钱来专门设立一个部门来培训，有的还不接受，还不如把培训进行外包，让别人来做，这样就解决了企业的培训问题。
把EVA和HR结合起业是一个持续的过程。首先，先把一个部门需要量化的行为产出找出来，包括两个部门，一个需要数量化的，一个是需要行为化的。可能在这过程中有很多困难。
a：科研部门做一个系统开发，在这过程中可能失败，用这种观点的话，可能花费了很多成本，但是没有出成果。
c：如何避免这种失败的情况呢？平常应该收集哪些要素呢？失败这种风险是应该承担的，但是如何避免非正常的损失，这就需要人力资源设置一些考虑的标准来考核。我们拿研发部来为例，一个项目你要三年做出来，但是有可能在这三年当中，市场的情况发生了巨大的变化，如不做及时的调整，还是按三年前制定的来做，这显然是不合理的。因此，人力资源部在设置绩效考核的过程中，注意指标的设置。
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现在很多企业绩效考核失败的原因主要有10点
1、经理人缺乏有关员工实际工作情况的信息；2、评价员工工作标准不明确
3、经理人员没有严格对待评估
4、经理人员在评估过程中不忠诚
5、经理人员缺乏考核技能
6、员工没有得到反馈
7、没有足够的财力以奖励工作优秀者
8、没有队员工的发展做充分的讨论
9、经理人员在考核过程中使用不清楚/含糊的语言
10、经理人员没有对考核做好充分的准备
RE:“首发原创”获奖作品——《怎样提炼绩效考核指标》
有见解RE:“首发原创”获奖作品——《怎样提炼绩效考核指标》
实践出真知啊，搞咨询的人想法确实多确实是指标的来源
实际操作中是这样的，但是还需要在企业的管理中不断的实践才能真正的掌握这些办法RE:“首发原创”获奖作品——《怎样提炼绩效考核指标》
在实际操作的确存在着这样的问题。绩效指标确定的合不合理取决于人力部门对公司整体发展与流程的理解程度。RE:“首发原创”获奖作品——《怎样提炼绩效考核指标》
搞咨询的总爱用术语,归结起来是此三点:要求员工做到三项内容,工作要顾大局；工作要看成绩；工作要有团队意识。他说的挺深的，大家还有补充吗？
不错说的很实在
不错说的很实在RE:“首发原创”获奖作品——《怎样提炼绩效考核指标》
向来考核是人力资源工作难中之难,你的理论还是比较有见地的,但有没有更多可以指导实操的好做法?
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