急寻专业意见，重要骨干的突然辞职，我该如何应对？
我们公司，微小型企业。核心骨干1人。 员工总人数5人+我，共计6人。公司处在上升期。这2天，公司的核心骨干A，突然的跟我提出了辞职，表示开年后会等我招到接替工作的人之后才离开公司。
A是公司开荒牛，最早跟我一起。业务能力强，能够攻坚。我给出的薪水，也属于城市中上水平，有另A满意的年终奖。
我问A离职原因，A表示工作的很烦躁，不开心，公司氛围不好，想换个环境。
A的优点 业务骨干，缺点，不能很好的带领自己的团队。所以觉得自己的工作越来越重，心情也越发烦躁。正好这个时候A的姐姐跟她抛出了橄榄枝，说年后计划开多个店铺，让她去负责。
所以我很纠结，我需要A年后继续工作，直到我招到新员工吗？ 还是挽留A？还是让A年后就不要再过来了？
求高人指导！
首先，无论此人决意如何，肯定要留，这是你的重要工作之一；
其次，如何留的问题建议可以挑个空闲时间约出来吃饭谈心，毕竟在一起奋斗这么久，这份感情还是有的，能喝酒最好，酒后吐真言嘛，了解他最主要的离职原因；
接着，根据离职原因去分析公司现状：职业发展通道、薪酬待遇、人际关系、公司长期发展、行业趋势，换位思考自己如果是A取舍如何，哪些因素比重更大，属于决定性
再次，根据决定性因素利弊充分备课，适时应该将老板抬出，动之以情晓之以理，由老板暗示承诺公司业绩或销售额如何给予怎样的平台和位置；
最后，再以老朋友的身份充分分析这次选择的利弊，比如：自己所学专业、工作经验、项目进度、目前公司的地位和付出，比较半路出家做小生意的生活和损失；
等等·······
稍微脉络如下自己可总结询问！ 赞同二楼的意见！
无论他是留还是走，搞清楚背后的原因很重要，既然是垦荒牛，自然有很多的共同语言，找一个恰当的环境，听听他的想法，针对他提出的东东，如果你能改变，就双方约定，如果你没有办法改变，我们还是朋友，还是兄弟！
最重要的是心是否在一起！ 不是专业人士，也不是专业意见。
过年后，一般都会有大批人士提出离职，理由也各种各样。对于每个离职者，公司都会有不同的处理方式。公司对于业绩不好，也不听话的员工，一般是不会想到留下的。或许公司也有想让他离开的想法。但对于公司骨干，相信一定都是希望留下来的。
对于该公司的问题，我认为，首先应该了解该员工的心理是什么，想办法留住他。那么，作为人力资源的你，首先就应该做好离职面谈。
了解事情的真相，抓住重点，才好留下人。 二楼说得不错
赞同二楼的！
受教了 sungy03 发表于 2012-1-22 19:07 static/image/common/back.gif
首先，无论此人决意如何，肯定要留，这是你的重要工作之一；
其次，如何留的问题建议可以挑个空闲时间约出 ...
谢谢楼上各位大侠的意见。我何尝不想留下这个骨干。
因为有这名爱将，一人顶三人，也让我在人才储备上放松了很多。
我也打算这2天再挽留她一下，我觉得挽留的机会不太大。 如果真的不能挽留这名骨干，我自己是比较偏向她年后就离职的处理方法，而不是等到新员工的接替。
我这样处理会不会显得有点儿意气用事呢？ 我也是想给自己一点儿压力，尽快的自己带出新的左右手，而不是独臂将军。
还想听听大家的意见。
谢谢 祝各位新年快乐！ 本帖最后由 TEOH 于 2012-1-24 11:04 编辑
不妨煮酒论英雄 畅叙情谊 坦诚沟通。
不为挽留掩问题 不为分手断情谊！
骂就骂个酣畅淋漓 论就论个理理在实！
留人留心 关注当下 牵手未来。
但若对方心意已决，则不必强留：
1）A的能力态度问题：管理能力、情绪控制、忠诚度等；
2）A的岗位的替代性：6个人的管理幅度，老板一人足可覆盖；而业务工作，新人到位前老板应可补强；
3）公司资源的局限性：公司提供给A的待遇和平台短期内难有大变，不必为挽留人才作出不切实际的承诺。
总之，无论是走是留，不要浪费一次好的危机，而应使其成为促进公司改善、员工成长的契机。
至于何时交接，沟通后从公司角度权衡利弊，应可了然。
年后有能够接替这个工作的人，再离职比较好。公司运作不能感情用事的。原因是：1.给大家一个缓冲的时间，都好好考虑 2 有老人带新人，新人上手快 3 同时再极力挽留 4 缓一步，给大家留有余地。同时和骨干说下给他回来一起工作的机会 看到你的情况加以上朋友的热心评论，想起了我之前看到过一篇文章，现拿来给你看看，仅供参考哦。
年终了，与老板一起聊天，不经意间又谈到了留人。如何留住人才?老板的目光希望能得到实际有效的答案。我试图转移话题，老板似乎觉察了我的意图，再追问：留不住人，明年我们的发展会遇到困难。我们要想点留住人才的办法才行!你有什么好办法吗?看来是逃不掉了。我不是害怕这个话题，我只是觉得这个话题本身就是一个伪命题。正如同，如何解决春运购票难的问题一样?春运本身就是车少人多，票供不应求，如何解决购票难，不是多开通一些订票方式就行的。
人留得住吗?想要走的人，要留是留不住的。一个经过深思熟虑要走的人，一定有必走的理由，如何留都留不住。比如某人父母老了，小孩大了，家里需要他，他一定得走，如何留是留不住的。加薪或许可以解决他的经济问题，但是他的父母在外乡住不习惯，你能解决吗?某人准备了多年要创业，创业的机会来了，他一定得走，如何留是留不住的，给予股票或分红或许能让他享受老板的待遇，但是那种可以真正决定公司一切大小事项的权利，你能解决吗?
或许有人会问，有的人要离职，一加薪就留下来了，这不是可以留人吗?有的人要离职，一升职就留下来了，这不是可以留人吗?有的人要离职，一劝慰就留下来了，这不是可以留人吗?是的，但是你留的是真正的人才吗?一个以离职来要求加薪升职，一个以离职需要上层来劝慰的人，成熟吗?你是不是准备再过一段时间，又来加薪、升职与劝慰呢?显然，这样的人，不是我们所需要的人才。
这么一说，或许很多朋友都会说，真正的人才留不住，留的住的不是真正的人才。那要如何做呢?
为什么需要留住人才呢?很多人就说了，有的人能力很强，他在这个部门就会很好。有的人业务熟悉，他在这个工作就会很放心。有的人人际沟通好，他在部门就会让人快乐……等等理由应有尽有。我再试问一下，如果一个能力很强的人，他走了，部门就不好了，这个人能力真的强吗?这个人走了，工作就不让人放心了，这个人工作真的很好吗?这个人走了，别人就不快乐了，这个人真的就很行吗?显然是中国人的个人英雄主义在作怪。公司运作不是独角戏，是一群人互相配合，按约定的游戏规则去达成部门的目标，从而完成公司的目标。所以中国人的公司，英雄个人屡被提及，比如枊传志、马云、张瑞敏、任正非等等。国外恰恰相反。比如索尼、丰田、诺基亚、摩托罗拉的老板你能马上叫得出名字吗?是的，他们展示的是公司，不是个人，所以他们的公司，用制度管人，用规则来约定人，用组织运营来成就企业，任何人走了，公司照样运营，不受丁点损伤。所以为留人而头疼的人，还是个人英雄主义作怪，需要好好的审视一下自己的想法及公司的管理。
留人本身就是一个伪命题，我这种提法，让那些提出各种留人的大师情何以堪，不是我另类，而是这个问题真的需要从根本上去思考，才能解决。那如何解决留人难的问题了，简单之至，不需要留人，将工作标准化、用制度管理人、有好的选人机制，不论换了谁，不但地球照样转，公司也好，部门也罢，照样转得很好。
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