希望楼主跳出这个怪圈，站在企业发展的高度思考该问题，你的视野就开阔了，就不会拘泥于个人考核指标的设计 好长 ，实在是没精力全部看完。作为一名项目型销售，谈几点我的看法：
1.你公司的规模应该是比较大的了，大公司就不能按照“船小好调头”的思路组建团队，分工应该明确。给客户的感觉也会认为公司管理规范，增强客户的信任度。
2.对于小公司，技术型销售绝对是抢手货。一是减少人力成本，二是灵活。但对于大公司，售前售中售后的工作都交给一个人，效率会低下很多。特别对于客户市场相对成熟的区域，售后服务的工作会严重降低销售的开拓效率。
3.组建售前、售中（销售）、售后相对独立的团队，采用双向管理模式，面对区域市场或项目客户，以混合组队的方式出现。可以不用一一对应，比如一个售前对应3个销售。
4.年薪制的方式对销售的吸引力比较弱。一般我建议季度考核，奖金季度发放。销售在开拓业务的过程中，恐怕有时会需要自己掏腰包的。奖金及时发放，可以减轻销售的经济压力，同时也能让销售体会到自己的劳动成果。
几点建议，仅供参考。{:5_228:} 复合型的人才，理想是丰满的，现实是骨干的，看起来八方玲珑，但是一旦缺失招聘压力蛮大的，而且一个人干几种类型的工作，专注能力会很低效，无法提高本职专注能力。换句话说，搞销售的兼顾售后是个很杯具的事情，售后都不是什么好事，搞不好还会影响销售人员的自身情绪和积极性。最好分成售前售中售后，责任分摊职能分化。可以考虑站在团队的角度绑定3者的绩效管理，达成协助形式，规避末尾收拾烂摊子。
说说我们的，看能否帮助么？像我们的团队也不是单纯的商务销售，涉及流程问题，如果销售太随意就会造成后端流程出现大幅动荡，所以我们分为了售前，售中，售后。售前的指标权重着重于销售业绩，售中权重着重于物流配送时效性，售后指标权重着重于服务体系，解决时效，收集客户反馈的信息等。3个纵队有助于相互协助，如果某个环节脱节就会造成其他环节的问题，自然内部矛盾他们需要内部消化。队伍里面的人都是专注型，不存在复合型，也就是如果某岗位离职，对于招聘压力并不大，新人上岗根据培训进度，都可以立刻接替的。岗位我设计的是可以2合1的，除非同时瘫痪。 新人学习了{:5_257:} 资料整理收集中{:5_146:} 真的很长，没时间看完了。 看了一下，我个人认为，一要分析一下你公司目前销售主要取决于那块，是你们的销售能力还是你们的客服还是其他方面。做的好肯定是有原因的。从案例来看，你公司还是取决于销售人员的综合能力，所以建议客户关系的维护还是要让销售人员来承担。同时对于一些展会什么的信息推广方面，这一部分可以分离出来。对于案例来讲，如果很难区分的话，个人倾向还是以团队业绩的完成为导向实行项目制的方式来做。
二，复合型人才作为未来的一个人才发展方向，那么如果让人员成为复合型呢？组织层面的措施和个人的学习成长效果是要衡量的。运用平衡计分卡的原理，一个学习成长性的指标，这也是绩效管理里时常所讲的下一个提升计划，这需要建立一个胜任力模型去评估。
- -..慢慢研究..
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