集团如何建设人才梯队？
集团总部对下属企业的管控，只管财务和高管，放权很严重，内控不是很到位，企业有时视集团的指令不当一回事或是只是形式上的支持，今年集团提出人资部其中一项重点工作是集团人才梯队建设，现正愁无法开展，看过常总的关于核心关键岗位的技巧，有些启发，但在我们企业难以实施，我原本的思路是以各中心和各企业为主导，我们辅助，但如何监督各企业进度及需设哪些指标进行考核呢？ 支持一下，这个问题很纠结，去常总的空间补一下 主题问：集团如何建设人才梯队可是
帖子的内容问：如何监督各企业进度及需设哪些指标进行考核呢？
那么，你的问题究竟是纠结在哪个方面啊？
究竟是对人才梯队建设的过程上不懂得不明白，还是对下属企业在参与人才梯队这项工作上不知道如何管控？
如果，对人才梯队如何建立的过程不懂得，这个倒是好办，论坛里面搜索一下，或者博客里面搜索一下，就会出现不少有关建立人才梯队的内容或者方案，可以试着根据这些内容和方案结合公司的实际，确立人才梯队建设的步骤、流程、关键点、范围等等。这里还涉及到一个问题：集团是要建立哪些岗位的人才梯队？是关键岗位继任还是人才储备？不同的岗位继任或者储备，需采取的办法是不一样的。
那么作为集团来讲，首先就是先建立一个如何建立人才梯队的管理办法，明确目的、意义、目标、原则、分工职责、分类、模型构建、进库标准、如何培养与考核、如何选拔淘汰、日常如何管理这些内容。
如果，对下属企业在参与人才梯队这些工作上不知道如何管控的话，那么建议以项目管理的方式进行，下属企业上报此项工作的时间进度表，对每项工作项目依据下属企业的实际情况与集团要求，设立相应的时间节点，然后集团总部定期召开项目分析会或者项目协调会，发现问题，调整措施与资源，定期总结；集团总部多下去走访座谈检查指导等方式进行监控。
至于指标上嘛，可以根据下属企业的特点和集团战略、集团业务等方面，划分出核心人才、关键岗位人才、储备人才的数量，明确要求必须达到，人才梯队建设，主要看的就是这些岗位的人数与质量是否达到要求；其次，就是看下属企业在具体操作上是否按照应有的原则、是否符合自己企业的人才培养模式与机制等方面来衡量。
简略几句话，抛砖引玉。
这个问题，就没有人参与了吗？{:5_204:} 谢谢常总的建议，我主要是对下属企业在参与人才梯队这些工作上不知道如何管控。 好像在群里也讨论过这个问题，围观一下，呵呵。。。。以前没有具体做过这方面的工作，但是前两天在群里看到这个话题时有去看了一些文章，但也不敢在这胡乱发表意见，还是等高人分享吧。。。。 cocodqm 发表于 2012-2-17 17:29 static/image/common/back.gif
好像在群里也讨论过这个问题，围观一下，呵呵。。。。以前没有具体做过这方面的工作，但是前两天在群里看到 ...
是的，那天在群里有请教过常总。 常诚 发表于 2012-2-15 20:11 static/image/common/back.gif
主题问：集团如何建设人才梯队
可是
帖子的内容问：如何监督各企业进度及需设哪些指标进行考核呢？
常总，我现在正在制定人才梯队建设管理办法，但是规定是成了，我比较认同您说的，目前基础比较弱，只是点上的监控就行，目前只是为人才储备而已，但也希望能培养出继任者。因为公司中高层人员虽然稳定，但总是会有离开的时候，到时不会措手不及。 学习啊！ 楼主提到：“放权很严重，内控不是很到位，企业有时视集团的指令不当一回事或是只是形式上的支持，”这个可能是你公司的现状，那么这个现状背后的原因是什么呢？有仔细分析么？
OK，集团认为这是人才的问题，所以要求做人才梯队建设，我认为出现这个问题一来来源于流程不清，或告知义务未有效执行，二来源于管理能力低下。
如果是问题一，或许你集团有很多流程，下面的人为什么不执行？不知道？难操作？没人监督？可能有很多方面的问题，但下属公司不执行必定有原因，找到原因对症下药是关键。比如宣传告知和培训，比如用E化系统进行固定，比如流程执行列入KPI控制，比如建立专门的内控部门等等。
如果是问题二，建议分为三个层级，基层管理者/中层管理者/高层管理者，如果把他们搞定，管理能力提升后他们会思考如何符合公司要求，如何提升绩效，我认为你如果分到其他岗位上去做人才梯队收效不明细。具体执行方式我就不多说了，建立制度，建立人才库，班级培训，认证，分享等等很多方式，根据你集团的文化进行设定。
人才梯队建设做的不错的标杆可以参考万科的MPP/TPP/LPP计划。
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