工作量分析确定岗位编制
今年年初，公司要求各部门根据本部门职责调整组织架构及岗位编制，各部门都申请增编，理由无非是工作量大，增加新项目等等，可实际观察到的情况，到各部门时发现他们不是在聊天就是在上网，人力部门认为没有增编的必要，并给公司领导汇报，领导要求人力部门对各部门、各岗位的工作量进行分析，然后确定是否调整编制。可是通过访谈法、问卷调查等根本不能起到应有的效果。敢问各位大虾，如何做好对各部门、各岗位的工作量进行分析确定岗位编制。
同问，等待高手解答。 好吧，我是想取经的，真经还没出现。 个人认为先做好岗位说明书，统计工作内容 本帖最后由 danen5525 于 2012-3-7 13:40 编辑
以前也有类似的困惑{:5_257:}{:5_257:}
个人觉得可以这样把岗位职责说明书确定好，把员工的每项工作内容列出来，每天处理这项工作的时间、方式等写清楚，统计工作量，考虑到可能会多写工作时间，可由增加逐级审核和客户单位确认的方式，台企用这种方式好象较多！基本上能确认下来工作量是否饱和了，即使不能非常明确的确定工作量，也能在一定程度上确定每个人每天每项工作的情况，也可让各个部门收敛一下！只是工作量会比较大吧！
如果把人力效率成本控制与管理人员的绩效挂钩，就不会出现随意申请编制的情况。 个人认为对这种情况，最好的办法是工作日志法
工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。 工作分析方法比较
方法 优点 缺点
观察法 能较多、较全面地了解工作要求 不适用于包含思维性较多的复杂活动，极不确定性、变化较多的工作
访谈法 能控制访谈的内容，深入了解信
息，效率较高
面谈对象可能会夸大其词，易失真； 对提问要求高
问卷调查法
费用低；速度快，调查面广；可
在业余进行；易于量化；可对调
查结果进行多方式、多用途的分析
对问卷设计要求高；问题固定，收集
的信息有一定限制
工作日志法 经济、方便‘分析复杂工作经济有效
适用任务周期短，工作状态稳定的工作。
获得的记录和信息比较凌乱，难以组织
先做岗位说明书吧 同意7楼的观点，通过工作日志和工作计划管理进行控制。
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