个人认为要做两项重点工作：
1.公司未来发展的人才需求计划。此项工作需要系统的对公司未来的组织架构、岗位设置、人员定编、职责要求等作出预测和计划。
2.对公司现有的人力资源进行梳理。全面的了解目前公司人力资源现状，与公司发展需求进行对比，然后对相应岗位作出判断，有的满足了，有的可以在内部储备提拔，有的需要外部空降等等逐一分析。
总之，是很有难度的工作！
人才梯队的建设主要是培训和绩效两方面要做好，个人认为。
学习观摩。
梯队建设，需要培训，绩效，人才机制等体系的支撑
个人浅见
人才梯队的建立正是我头痛的，想想我这几年遇到的问题，应该都是难点吧：
1.高层领导的重视：这个重视不是在口头上，或想起来就问一下，而是从行动上、日常中就能参与进来，而往往遇到的是口头上的、一过性的重视；
2.所有中高层领导认同：就老板一个人重视，找人力资源部说说，但未将这个计划与其他中高层领导沟通，达成共识，因此，人力资源部得不到其他领导及部门的支持；
3.选择合适的培养对象：培养对象的各方面能力（特别是领导能力）、人品等各方面是否足够符合公司需要；另外，被培养者是否有足够的耐心的按照培养步骤一步步走，往往是耐不住外面的诱惑，稍有点本事就等不到任用就走人；
4.总之，人才梯队的建设需要完善的体系配合，不是想起就做，需要长期持久的战略体系的支撑。
个人拙见！
人才梯队的建设确实是关系企业长远发展的大问题。目前还没接触到这种关乎战略的工作，谢谢楼上各位的分享。
这个东西应该分类看,从管理上应该根据未来的战略和组织结构变化的需要看管理职位的空缺;从技术和业务上应该考虑未来企业发展所需要的核心技术与业务人才是哪些,制订出晋升通道;
员工应该都在梯队建设的范围内,但是根据自身的成长和发展去匹配企业的需要,这个东西规划看上去都很美好的,说白了就是给大家画个饼,但实际运行起来都成为了追逐职位和薪酬的渠道,所以要弄好这个必须在企业文化上配合,从思想上改变员工.
对后备人才培训进行细分。
呵呵，每一个理论的概念都很清晰，做起来非常的艰辛，要有老板的全力支持。
正在做这项工作，觉得很难。
在体系不太健全的情况下，相关的资源如何配套，怎样吸引员工来关注这项工作，我觉得是项目中最难的一环~~
回的人不多啊，我简单说一点，可以分成以下几步走：
1、公司对各职位建立完整的任职资格标准和职位生涯发展管理办法；
2、针对任职资格标准，对现有人员进行大规模评价，将现有人员代入相应的职级和职位；
3、识别目前各职位中的佼佼者的职业生涯通道，并达成共识（职业生涯设计只针对20%的绩优者）；
4、针对职业生涯建设再开展雏鹰行动（员工向初级管理者）、飞鹰行动（初级管理者向中高级管理者）等支持性培训实习建设；
5、配套的足够刺激的激励措施和任职资格考评措施；
以上几点，简单的说就是大的任职资格管理系统，每一点展开都是大工程，需要HR部门足够的专业性和大量的工作才可以见雏形。这个问题太大，简单说说就是这样，呵呵。