如果你是空降兵--你该怎么着手
昨天和几个职业经理人闲聊，偶然获悉成都一家准备在明年上市的民营企业。在册总人数530人左右，9个所谓的职能中心，中心总监共计9人，其中7人是老板亲戚，尤其行政总监是老板娘，人力资源总监是所谓总裁办主任，最近一周才任命兼任人力资源部总监。该总裁办主任对人力资源行政等是一窍不通。由于需要开展工作，临时将其熟人的弟弟，一个87年的年轻人聘为人事主管。通过组织机构图看，几乎是一塌糊涂。人岗不协调，职能模糊，部门重叠现象严重，士气中没有一点执行力，薪酬不成体系，劳资纠纷时常发生，没有激励机制，即便有也形同虚设。中立派居多、好好先生居多，由此导致企业表面看来祥和得很，其实内部已经属于混沌状态。
没有制度。即便有所谓的制度，企业也就是三张A4纸打出来的条文。形同虚设。
老板想规范，甚至想在明年上市。
老板想薪酬绩效体系化，各部流程系统化。
想通过培训完善团队战斗力。
想的很多。。。。
如果你是这个空降的总监，你将怎么做。
该案例目前而言，你认为最棘手的是什么？
最棘手的问题就像是张嘴吃天——无从下口啊。 这类企业在当今的民营企业中几乎是比比皆是。只是很多给人的感觉是外表光鲜而已。问题总得有解决的办法和时间，首先找到问题的根源。。。。。 本帖最后由 yaoming3 于 2012-4-20 15:01 编辑
很简单，530个人，9个职能中心。
最棘手的问题是，我到底是谁？87年的弟弟，还是某空降经理？ {:5_257:}我的一点点认识：我认为首先需要对组织结构进行调整 真是老虎吃天，无处下爪！ 本人觉得最棘手的问题是老板有多大的决心来改变这个企业。 希望能听到好的建议 先规范职能机构，分配部门职能，完善工作流程。 本帖最后由 cyf019 于 2012-4-20 17:16 编辑
规范是什么，是制度化管理，是法治，老板是什么，老板是特权，是人制。
民营企业的老板都想改革，但是当改来改去改到自己身上的时候，90%都会退缩。