高人请进，关于人力资源规划的问题
乐乐公司是一家96年成立的餐饮公司，成立之初，公司是直线管理模式，许多事情直接向总经理汇报，加快内部决策的速度，在一定时期内满足了企业管理的需要。随着企业的发展，到1999年时，请求等待高总经理决策的人每天从早上排到了晚上，经常因为等不到领导的决策而延误了工作。这样的管理模式跟不上业务发展的速度，2000年左右，管理层对公司组织架构进行了调整，把公司分餐饮、茶楼、娱乐场所三大板块由专人对三大板块进行负责，有部分人事、财务权力，但重大决策还是需要向高总汇报后决定。调整后，公司的业务得到了迅速的发展。随着全国化的发展，此种管理模式仍出现了瓶颈，2006年左右，乐乐公司已经发展到了在全国拥有8个省级营业部，各营业部因为薪酬、绩效等管理原因很不满，但公司希望全国能有一个统一的管理模式，造成的后果是各省、区域营业人员对自己的薪酬、绩效考核方式非常不满意，公司服务态度投诉率增加，稳定度下降，总经理觉得不能再继续这样了，于是要求人力资源部经理重新做一个人力资源规划。 ——问题1.这家公司不同阶段的发展模式是怎样的，都采用那种组织结构来进行管理？ 2.请你对这家公司的未来人力资源进行规划？. 1. 由于规模扩大到8省级营业规模,那公司组织结构划分也要相应的增加划分易经营管理,2. 如果未来公司规模继续壮大,那么人力资源组织结构也要进行规划(要以各省级的行业状况来规划) 分权，事业部制 有没有高人具体分析下，想学习啊 小生刚从事本行业不久，说说自己的看法，还请指点啊：
1、公司的发展模式主要还是直线式向矩阵式发展的道路上，目前，该公司的发展遇到的瓶颈主要是因为业务的扩张而产生的。
1.1、 我觉得目前公司已经有了三大板块的分化，我建议可以以三大板块为核心，进行事业部制的划分，给予三大事业部更大的权利，实现“人财物经营”相对独立的形式，但是各模块的销售和利润需要向总部进行汇报和负责。然后各事业部在进行区域划分的时候，就分别划分入大区，进行管理。优势在于，相同类型的人员考核起来具有一定的共性，但是薪酬需根据地域划分。
1.2、如果三大板块的差异性没有特别大，可以以大区为单位进行区域经理的划分，由区域经理对三大板块进行统筹管理，优势在于各区域的薪酬水平相对会比较一致，但是考核的话，可能会存在地域性差异，某些地区不做都比其他的好的状况。需衡量。
1.3、但是无论是哪一种分权，都需要实实在在的将权利下放，实行信任管理，区域经理（板块经理）负责制，负责人的薪酬与相应的管理范围直接挂钩。
2.总部的作用
事业部制的划分，很容易导致形成“藩王”。所以总部在事业部制的考核上一定要有把控性。对于核心的问题需要集中把控，比如人员的总量，预算额度都是需要总部进行把持的。 说白了就是个集团化管控的问题，由于公司拥有三大板块，且属于高速发展期，可采用政策性管控，给予分子公司适当的人、才、物权，对于人力资源而言，给予起核定编制及工资额度，在其编制内任其自助经营，超过编制需上报集团！
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