qq0681 发表于 2012-8-2 15:51 static/image/common/back.gif
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
如何实现专业技术人才向高效管理者转变的问题。A是个专业技术人 ...
最佳答案吗
公司在不断的发展中，肯定会磕磕碰碰的，最主要的还是有效沟通
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
个人认为这个案例的主要问题出现在技术总监A上，第一，对于面子项目，从管理者的角度，A没有理性的考虑成本与收益的问题，致使项目一拖再拖；第二，由于在部门内部没有树立威信，所以在考勤制度与平衡计分卡的执行上，也出现了难以推进的困境。
2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
第一，要提升自身管理能力，将角色由技术型人才重新定位于管理者，可以参加一些培训，内容为管理者需要具备的基本素质之类的。
第二，适当的时候要采取强硬管理，要在部门内树立威信，必要的时候可以“杀鸡儆猴”的策略。
第三，要加强沟通，包括下级、平级与上级，要让下属知道做什么，要让平级协助你做什么，要让上级帮助你做什么（当然这里指的帮是指强大的支撑后盾，并不是实际操作）
3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
作为人力总监，要切实了解研发人员的工作特点，在与技术总监A的沟通过程中，深入了解研发人员的KPI指标，并开展针对性的宣讲培训，将绩效考评体系的优势向研发人员进行讲解，消除员工的抵触情绪，使绩效考评落于实处，在实际工作中，以A为主要执行者，人力C全面做好考评辅导员的角色。
另外，对于研发人员很是抵触的考勤制度，在制度已经下发执行的情况下，只能采取规范管理的模式，但人力部也要考虑到研发人员的工作特点，可以在一段时间之后，可以为研发人员申请不定时工时制，提振一下员工士气
4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
如果我是总经理，那么我想我的方针很明确，第一，公司要规范管理，第二，要提升公司业绩。
至于其他的细致操作，就交给A和C，如果两人有执行不下去的地方，他们应该主动向我汇报，得到我的支持与帮助，而不是我追着他们，问他们要不要协调。
本人拙见，仅供参考，不吝赐教{:5_257:}
受益匪浅，这种问题一般都是中型企业，在走向规范化管理的过程中必经的一个阶段。人力资源作为推动部门，承受的压力是巨大的，关键各项规范化的改革都要得到企业最高层的高度重视与支持才有成功的可能性。个人浅见。呵呵
{:soso_e179:}很给力，学习中
1 请描述这个案例表明的主要问题是什么？
针对第一个问题，我觉得突出了技术人员和公司制度之间的冲突，也是技术型公司发展到了一定程度所遇到的规范化问题。
2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
和总经理Ｂ深入沟通。试着去了解B这样做的具体原因，也把遇到的具体问题向B反映。切忌相互猜疑，信息不对称。
3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
将这样做的具体原因向A解释清楚，针对研发人员的绩效考评方案可以适当做出改变。
4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
坚定制度规范化的立场，最好和Ａ以及Ｃ都进行深入交流，毕竟他们两个都是公司的骨干人员，特别是Ａ，既然B如此看重Ａ，更需要将他的意思表达清楚。
总结：沟通很重要，相互理解是法宝
只当围观。
问题太复杂，总经理B在推行一系列的管理制度和管理工具时没有和员工进行沟通，员工不理解二产生抵抗情绪。
看看各位大侠的回答都很有理
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
主要问题是制度管理的问题，制订的制度如何得到员工认可，是否所有的人全部适用于同样的制度，少数服从多数是真理吗？
2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
既然目前的考勤制度不适用于研发部门，那么如何做合适呢？同时又如何保证工作的绩效呢？提出自己的方案，请部门员工参与讨论，将讨论确定的草案同HR及总经理沟通汇报，争取。
3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
人力总监即使对业务充分了解，也应在尊重研发部门的基础上多听取部门的意见，甚至方案的初拟由部门主导，提高部门的参与度，HR充当审核部门，根据公司的要求提出自己的意见，由总经理拍板。
4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
请研发自己出方案，同HR一起讨论确定，总经理把握方向。研发团队是公司的核心团队，不能让制度把人管死了，但在给予空间的同时，要保障业绩结果。