一个常见的精典案例，欢迎各位HR发表看法
有这样一个案例：公司是一家品牌特约销售服务企业，属民营企业性质，高层领导属于授权性领导，部门经理有较大的管理空间。售后服务部门是该公司经济效益持续增长的核心部门，得到公司其他部门和有利资源的高度配合。公司的人力资源管理系统建设全面，从招聘、培训、绩效考核、薪酬福利各方面均有流程且有效运转，应该说HR得到了公司足够的重视。但今年这个部门的经理以便于管理为理由在总经理处争取到了用人权，既聘用谁可以由其作主（以前由部门与人力资源经理共同决定），人力资源部门只走流程不能做用人决策。现HR经理发现以绩效考核不达标为由更换的一批人均为其以前工作单位下属或由其亲信推荐的，有建立自己人马之嫌，虽然可以理解，但不利于公司未来的发展。如果你是这家公司的HR经理，遇到这样的业务部门经理你怎么办？用户“一二一”于2005-3-9 12:11:51编辑过此帖。RE:一个常见的精典案例，欢迎各位HR发表看法
既然“公司的人力资源管理系统建设全面，从招聘、培训、绩效考核、薪酬福利各方面均有流程且有效运转”，那么在人员到岗后按章办事，只要绩效达到了，也未尝不可，当然招聘流程中的相关资料也要留底备查。RE:一个常见的精典案例，欢迎各位HR发表看法
太气不过了? 取而代之自己干业务经理吧影响团队士气
以下是引用hp在2005-3-9 13:28:43的发言既然“公司的人力资源管理系统建设全面，从招聘、培训、绩效考核、薪酬福利各方面均有流程且有效运转”，那么在人员到岗后按章办事，只要绩效达到了，也未尝不可，当然招聘流程中的相关资料也要留底备查。
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按道理讲是这样的,只要绩效达到了,用谁都可以,但是最怕形成小团体以后不能做到内部管理过程的相对公平,例如是在绩效评价中可能产生近亲效应等,影响整个团队的士气.
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企业权利之争避免不了的.关键是你所处的位置怎么和老板拉拢关系,让他信任你啊.这样站在你的角度很多问题也比较好说话.RE:一个常见的精典案例，欢迎各位HR发表看法
可以先了解清楚详细的情况，尤其是对于被辞退掉的人员的真正辞退原因，然后将相关情况以及你的分析向老板汇报，老板应该也不愿意看到企业内部出现小团队的情况吧以事实说话
以下是引用ablewang在2005-3-11 11:13:48的发言可以先了解清楚详细的情况，尤其是对于被辞退掉的人员的真正辞退原因，然后将相关情况以及你的分析向老板汇报，老板应该也不愿意看到企业内部出现小团队的情况吧
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赞成！如果被辞退掉的人员真的绩效低，公司也受益；既然已经有完善的人力资源管理考评制度，他拉进来的人，如果没有真才实料，也一样要走人！
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既然是公司经济效益持续增长的核心部门，你们公司必然会对该部门设定绩效指标，包括经济指标。作为业务部门经理，如果是为了保证公司经济效益的增长，用一些能和他一同实现部门和公司目标的人员，也无可厚非。能否使他任用的亲信与公司站在一起，而不只是与他一个人站在一起，要看你们公司是什么样的企业文化，能不能靠企业文化和上层领导的魁力影响这些人。毕竞工资是由公司发给他们的，而不是这一个经理发给的。我觉得应该靠绩效指标来确保这个经理选用的是有能力的人。RE:一个常见的精典案例，欢迎各位HR发表看法
人力资源管理系统建设全面，从招聘、培训、绩效考核、薪酬福利各方面均有流程。。那么按照程序招的人就未必是为自己也许他比较了解他们呢？
举闲不避亲吗！
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作为一名HR经理，第一要做到核实离职人员的工作绩效是否如部门经理考核的一样，如的确不行，那理当走人；第二，举贤不避亲，但一定要把好进人关，一切资料存档，对初试不适合公司的人员（人品、价值观等）对部门经理提出建议，若部门经理执意要用，可以，但要求其填写试用结果通知单，以后万一出现重大问题，有据可查。
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