秋枫一叶 发表于 2003-5-8 12:44:00

期待你能够给我们一个惊喜!

秋水共长天万色 发表于 2003-5-8 13:02:00

qidai

期待你的下文

感悟后来 发表于 2003-5-8 16:06:00

好了我们都可以看的哈

好了我们一起写

小风 发表于 2003-5-8 16:28:00

咱么只有目录?

灰灰 发表于 2003-5-8 16:38:00

在下面,往下翻

简介

一、 绩效管理三个阶段

1、 以“OEC”考核为代表的自主建设阶段(1996—2001)
关键事件:1996年公司总裁赴海尔取经,学以致用,实施著名的“OEC”考核。

2、 以“3P”项目为代表的外部资源利用阶段(2001.9—2001.11)
关键事件:公司与浙江大学管理学院合作,历时三个月,进行了3P咨询项目,包括职务分析、绩效考核、薪酬设计,形成岗位说明书、薪酬制度和考核手册,人力资源管理体系初步建立。

3、内外结合阶段(2002.1—2002.11)
3P项目结束以后,公司采取了以自主开发为主与咨询公司帮助相结合的模式。关键事件:
1月:利用公司管理信息系统平台开始实施电子化考核;
2月:在以往资料和记录的基础上编制考核手册。
3月:利用总经理办公会议或绩效管理会议,对中高层管理人员进行了培训,达成了新的共识。
4月:补充了和君创业为营销总部咨询的成果,形成了营销考核体系。
5月:补充了浙大管理学院为研发中心咨询的成果,形成了项目考核体系。
6月:委托杭州分公司形成工人系列考核体系。
7月:2002年3月份开始根据公司战略发展和组织架构的设计,为了未来事业部制的设想,决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI(关键绩效指标)设计思想,从四个维度(财务指标、客户关系、内部流程和学习成长)来衡量子公司的绩效,实现公司的可持续发展。
8月:上海子公司新3P咨询项目。
9月:转向业务流程的研究,认为40%的绩效实际上来自流程。认识到这是电源公司未来绩效提升的方向。
10月:顾问式服务:在二次创业的背景下,公司在提出如何为客户实现价值的企业战略。人力资源部及时提出了基于客户实现价值,构建以绩效管理为核心的人力资源管理体系,采取了顾问式服务,与咨询公司合作的新模式。在职位分析、绩效考核、人力资源规划三个领域,通过利用咨询公司的工具与方法,使绩效管理在人力资源整体系统背景下得到提升和改进,同时锻炼一批学习性的团队。

灰灰 发表于 2003-5-8 16:40:00

OK

是啊,不同的公司和经历可以有不同的演义啊。嘿,你也写一个吧!

婕妤 发表于 2003-5-8 18:41:00

精彩

wind04 发表于 2003-5-8 23:11:00

t希望能向您学习!我的邮箱:wangshuqing1225@si

怎么没有看到第四章啊?
我们公司绩效考核体系存在很大的问题,直接影响到企业员工的工作积极性和责任心!希望能向您学习!我的邮箱:wangshuqing1225@sina.com

灰灰 发表于 2003-5-9 08:44:00

互相学习,

第四章还没写呢,不好意思:)分析框架大概是4张PPT,看图说话才好,但是这里PPT写不了。写文字呢,得给我一段时间,嘿。

石紫儿 发表于 2003-5-9 09:51:00

具体的?

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查看完整版本: 绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录