转发：著名外企戴尔何以留下恶名？借谈员工关系管理中的危机沟通问题
国际著名的IT公司为什么会弄成这样？这里面到底原因何在？根本原因只有三点：第一， 以西方经营管理模式或思想理念来管理中国的员工，不主动适应或适当考虑中国的国情。
第二， 不重视在中国的员工关系管理，在许多外企，没有工会这样用来关心员工福利和生活的组织，企业与员工只是一种各取其利、相互利用的纯粹商业、金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。戴尔对员工公事公办和“冷漠无情”的表现证明了这一点。
第三， 既不重视，更是缺乏在中国处理员工关系危机的有效经验，对关系员工生命财产的重大事件等闲视之。
其结果弄成这样，对戴尔的形象和声誉损害很大。对于中国人来说，任何一个企业无论其成就多么辉煌、形象多么高大，只要对员工显得残酷无情或毫无人情味，都是不可接受甚至是让人反感的。就是我本人看到这样的案例，也不得不重新反思“中国人怎么在外企中健康长命地赚钱、要不要在外企赚钱”，毕竟生命属于人们的只有一次，谁也不能把生死看得象哲人教训的那样真的很淡。
其实戴尔要是换个思路，即可圆满解决此危机事件，而且方法十分简单，其效果必是百益而无一害。其方法就是舍小利而取大义，把中国员工彻底感动一把。其方法简述如下：
一、 主动申请将郑杰作为工伤处理，当地政府势必配合成全，并由工伤基金予以补偿；
二、 除正常保险及工伤补偿外，公司主动向死者家属业务捐献若干元比如五万元，以表示：虽然郑杰入职时间尚短、未对公司做出贡献，但戴尔珍视每一位进入公司的员工，认为公司有责任帮助他们。
三、 在公司内部就此事发布一次通告，通告内容四项：一是说明简要情况，二是说明已妥善处理情况，三是在公司内部发动员工进行一次捐款，帮助死者家属渡过丧子难关，四是号召员工在紧张工作、为戴尔事业而奋斗的同时坚持锻炼、注意身体健康。
四、 改进公司运作制度，适当微调员工工作量，控制员工加班时间，倡导员工工作间隙的健康活动。
五、 增加年度体检项目。
六、 在人力资源部增加一善于沟通的同事，负责员工关系管理和危机管理，建立对内对外的企业危机管理系统。
我相信，戴尔中国在员工关系管理上的案例具有较典型的代表性，许多外企和国内企业应该可以从中吸取到宝贵的教训。
郑文斌博士，管理沟通专家，实战型营销、管理专家，超限营销理论和沟通管理学创立者,上海交大东方管理研究中心研究员。某跨国消费品集团战略规划经理，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某港资保健品企业执行总裁、某消费品集团市场策划总监、某民营集团企业战略总监、中外合资企业董事副总经理、外资高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理沟通、品牌策划、企业管理升级。电子邮件：druckerz@vip.sina.com，13828714917。
RE:转发：著名外企戴尔何以留下恶名？借谈员工关系管理中的危机沟
"橡皮筋模型"(Rubber Band Model)左面有一个固定点A,右面有一个固定的点B,中间有一个点C.C点可以在AB之间移动,AC和CB之间都用橡皮筋来连接.在实际的操作中,C往往不容易维持在中心点,往往会偏离一些,但是如果C离A太近或是离B太近,都是要消耗很大能量来维持.所以掌握,调整这个BALANCE是有必要的.
从企业的角度来考虑问题和从员工的角度来考虑问题可以想象为一个橡皮筋模型.为企业工作和为自己舒适也可以考虑成为一个橡皮筋模型.要找到一个可以忍受,可以共生的平衡点.
读完这篇文章,感觉文中从员工的角度来考虑问题确实是应该的,但所提出的意见有点太过了.而且只围绕工亡这一件事来考虑对策,对改善流程的具体操作(文中第四点)考虑得不是很多.
RE:转发：著名外企戴尔何以留下恶名？借谈员工关系管理中的危机沟
第一次听说"橡皮筋模型",觉得喜欢,子子又让我长见识了一次.多谢!对戴尔我不怎么了解,只知其以成功的销售方式和服务赢得了自己的市场.子子也在以上有很好的回贴,所以我也不再加什么评论.
本文中出现工会一词,我想,不仅是外企,国内不少企业大概也没有吧,感觉那是国企里常有的东西.不过,既使有,也大多流于形式吧,挂个牌而已,却并不见办啥事.
所以我想,有没有工会，不是必要的，设不设立工会也不是最终的目的，一个企业把员工摆在什么样的位置，怎么解决和处理好员工与企业的关系才是最需关注的。
THANK YOU !!!
THANKS.PS:工会确实是一个比较麻烦的概念.
页:
[1]