如何把“人才”变为“人财”？
企业成功靠的是人才。一个人在进企业之前只是一块“材”，战略型人力资源管理就是要塑造这块“材”，激励他把“才”发挥出来，变成“人才”，从而为企业创造更多的“财”。“一方面，人事经理为找不到合适的人才头疼；另一方面，优秀的人才却频频提出离职申请。之所以出现这样的局面，是因为企业未能形成良好的战略型人力资源规划。”在复旦大学总裁高级研修班上，复旦大学的特聘教师姚燕洪日前就“战略型人力资源如何为企业创造价值”这一话题，为学员上了生动的一课。
姚燕洪的另一个身份是创值企业管理咨询有限公司的创始人。在成立这家公司之前，他曾担任过
IBM、TI、ICI等多家跨国公司的人力资源高管，拥有近30年的跨国公司人力资源管理经验。
把“材”变为“财”
对于战略型人力资源管理的目标，姚燕洪形象地解释说：“企业成功靠的是人才，而对于一个人来说，在进企业之前是一块‘材’；被企业招了进来，战略型人力资源管理就是要塑造这块‘材’，激励他把‘才’发挥出来，变成‘人才’，然后为企业创造更多的‘财’。”
然而，要做到这一点并不容易。据姚燕洪介绍，前不久北京大学对150位CEO做了一个抽样调查，结果显示：其中一半以上的人表示要在2年内离开公司，原因是公司没有长效规划，企业没有建立合理的绩效制度；而90%的企业人力资源部门则表示，他们在面临着同样的问题——企业人才短缺，无法应付后WTO时代的挑战。
“人才不足本身不是危机，留不住人才是企业的危机。”对此，姚燕洪的建议是人力资源部门“尽量从事务性的工作中解脱出来，多向战略方向转变”。
所谓事务性的人力资源工作，是指为员工办理四金的缴纳、发放劳资福利、管理员工档案等日常工作。姚燕洪认为，这些工作完全可以外包给专业的公司，因为这些工作做得再好，充其量也只是能维持企业目前的竞争力，并不能提升企业竞争力，而只有建立好了战略型人力资源制度，完善企业用人、留人机制，才能对企业真正起大作用。
人力资源战略从招聘开始
“制定有效的人力资源战略要从哪里着手呢？”有些学员急切地问。“其实这种战略从招聘员工那一刻就已经开始实施了，关键的是要与企业战略相结合。”姚燕洪说。
接下来，姚燕洪以他服务过的IBM为例来阐述他的看法：“IBM的战略一直以来都是‘让强项更强’，核心竞争优势在于其客户服务能力和产品研发能力，所以他们在招聘的时候特别注重员工的服务意识和创新能力。”
IBM认为，有服务意识的人对周围环境的敏感度较高，具有一定的判断分析能力，能在与人的交流中发现“弦外之音”；而有创新意识的人必然具有独立思考能力，不会简单地用“YES”或“NO”回答问题。所以面试时，他们经常会设置一些看似无关紧要而且无从下手的问题，来考验应聘者。
譬如，他们会问前来面试的人员：“你知道美国有多少加油站吗？”如果对方未经思索就回答“对不起，不知道”，那么他一定不是IBM的考虑对象。如果该员工回答说“美国一共有多少辆车，按照需求计算，大概会有X个加油站”，那么这一关就基本通过了。“IBM要的并不是准确答案，而是考验面试者是否善于思考，是否具有一定的逻辑推理能力。”姚燕洪说。
让企业经得起员工的考验
“找到合适的人才只是企业人力资源战略迈出的第一步，接下来是留住人才，那么怎样才能留人呢？”姚燕洪开始提问。“建立培训机制”“提供充分的升职空间”……学员们纷纷给出了自己的答案。
“都很对，但最重要的还是给员工信心，让他觉得自己在企业有所发展。这当中，上下畅通的沟通机制最为重要。”姚燕洪接着说，一般员工在进入企业的前三个月中，流动率高达30%，主要的原因就在于很多企业在招聘时讲得天花乱坠，导致员工的心理预期较高，一旦发现事与愿违，他们就会中途而退，也就是说，员工对企业有一个“考验期”。
而IBM的经验表明，如果在这段“考验期”中，企业的管理者能经常与新员工沟通，及时了解他们的困惑，让员工感受到公司的重视与关怀，这种情况会好很多。在IBM，这种制度叫做“无障碍”沟通，员工可以“越级”沟通。
不要纸上谈兵
当然，企业的人力资源制度不是单一的，而是要有一整套流程。姚燕洪接着说，就IBM而言，除了“无障碍”沟通，还有新进员工的培训计划。一般新进员工在接受6个月的培训后，就可以“大展手脚”，企业采取的是“放权式”管理。
对于表现特别出色的员工，又有“Dinner for two”，获此殊荣的员工可以在某个价格范围内带家属去“美餐一顿”；而“接班人制度”则是基于员工职业生涯规划为其量身定做的发展计划，“如果你没有培养出可以接替自己的‘接班人’，你就没有升迁的机会。”
国际企业的生动事例让在座的学员渐入佳境，眼看课程即将结束，又有学员提出：“要建立战略型人力资源管理机制，最关键的是什么？”
“毫无疑问，那就是企业决策层、高管团队和人力资源部门要达成共识。”姚燕洪提醒在座的学员：“各位都是公司高层，其中的道理想必都很清楚。人力资源战略的效果归根结底在于执行如何，而执行是一个自上而下的过程，如果上述三者没有建立配套的机制，一切都只是纸上谈兵。”
RE:如何把“人才”变为“人财”？
附本人拙作一篇：《人cai和人zai》
每个人在工作中都希望自己能被别人及企业认可，被视作人才，然而对于一个企业而言，并不是每一个人都能充分发挥效能，为企业创造出应有价值的。我们可根据企业中员工所处的状态进行一个简单的区分，这些概念虽然在发音上都是或接近于“人cai”，但不同的词汇表达的内涵是完全不同的。我们自己是哪一类人？我们身边更多的是哪一类人？如何去面对和该做些进行改善？这些都是我们应不断探寻的。
1． 人材
这个概念偏重于“材”，即“材质”。这类人可能因为知识功底、聪明程度、个性特征等因素，具备很好的培养潜质，对于企业来说，大量储备这样的人是为未来的发展打下了很厚实的基础，但从另一个角度来说，他们也还只是停留在材料阶段而已，还需要花费很大的气力去培养，无论从实际能力还是工作经验上都还不能马上承担很重要的工作，发挥出应有的、明显的工作效能。企业招募的很多应届毕业生就是典型的“人材”类。
2． 人才
这个概念偏重于“才”，即“才干”、“才能”。这类人已经具备了创造价值的能力基础，在知识、技能、经验各个方面都超出了一般的水平，他们在企业的各个领域都承担着非常重要的工作，是支撑起企业业务的支柱。然而，“人才”只是描述出一种状态，企业中还是有很多人虽然具备才干，却因工作定位、职权、个性、态度等原因而没能发挥应有效能、创造应有价值。
3． 人财
这个概念偏重于“财”，即“财富”。这类人正在为企业创造着价值，他们是企业业务产出的主要源泉，他们有的具备很高的才能，而有的虽然在才干上只是普普通通，但因为自己的努力，同样为企业创造着财富。这类人是企业最需要的。
在价值体系里有两个概念：“价值”和“使用价值”。其中“价值”取决于产生成本和稀缺性等因素，所以我们说，受过高等教育或有扎实的专业经验的人具备很高的价值。另一个概念“使用价值”取决于能产生的结果，这才是最应该被关注的。有些人虽然具备很高的价值，企业却很难“使用”他们，而他们还怨声载道，喟叹命运的不公。如何让“价值”真正转换成“使用价值”，如何让“人才”、“人材”们真正变成“人财”，正是企业人力资源管理的重点，也是作为员工的我们自己应多多思考和反省的。
4． 人在
有些人存在于企业，既不具备价值，也没产生什么效能，他们只是“存在”而已。这类“人在”们更多的时候无所事事，甚至尽量逃避承担工作责任。他们的存在虽然没有直接对企业造成明显的伤害，但由此造成的人浮于事最终阻碍着企业运转的效率，甚至影响着其他员工的士气。然而“人在”的存在也并不完全是个人问题造成，招聘时的定位、升迁不合理造成的不胜任、培训与激励的不足，这些都在一点点把“人财”们变成“人在”。
5． 人灾
有些人存在于企业，不但没有创造应有的价值，甚至对企业在造成伤害，他们的存在对于企业来说可以说是一种“灾害”，这是需要甄别出来并“去除”掉的。但值得注意的是，很多时候是因为企业环境及管理文化造成了一部分“人财”逐渐因牢骚、不满、失落而褪化为“人灾”的，当企业的“人灾”越来越多时，我们更多需要的就是反省了。
RE:如何把“人才”变为“人财”？
培训真的很重要RE:如何把“人才”变为“人财”？
人事部门的管理人员要是能读懂以上"五才"的含意就好了.
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