粉色羽绒服 发表于 2005-4-27 15:54:00

辉辉的工作日志连载(七)从仓库开始

昨天下午,老板娘(总经理)把我叫到办公室,谈了一下关于仓库的问题。原来她下午到仓库去看了一下,发现那里面一片混乱,地上的灰比车间还要多,东西摆放得乱七八糟,(总经理是一个很讲究干净的人,我经常看到她在门口的时候,亲自打扫座车的卫生,她的办公室也很干净整洁),这一点其实我早就看到了,但她未有授权之际,我也没有自作主张地去管,现在她要我去负责把这个事情整理一下,我于是准备把这件事情作为突破口,一定要把仓库彻底地整顿一下!于是我对她说“总经理,这件事情交给我去做吧,我计划花一个星期的时间把它做完,之后我会有一个报告给您看的。”

我过了一下跑到底下,看了架子上摆的东西,确实有点乱,虽然有大的分类,如焊接类,电料类,五金类等大类,但是各大类中各种物品混杂在一起,一个盘子里面放着许多品种的东西,一下子也找不到自己需要的东西。我就问仓管:“哪些东西是使用得最频繁的,哪些东西是不经常用的?”我指着靠近门口的电料类物品问他“这些东西是用得最多的吗?”其实我知道,我们机械工厂,对于电料类的物品肯定用得不多,她回答“这些东西用得不多”,我听了未作声。后来我叫仓管按领料频度把物品名称整理出来,使用得最多的写在最前面,用得最少的写在最后面。我星期一和她一起来整理仓架。她回答说“我太忙,你要我星期一就开始整理,我做不到”,对于她所说的“我太忙”,我没有下面回答,我自有办法去检查的。

但仓库里面的东西的摆放是首先要解决的问题。仓库居然把最不经常用的电料类物品摆放在最靠门口的地方,像焊条、气体和五金辅料则不晓得她摆到了哪里。她说自己太忙,这种理由可能哄得了外行,但对我来说,简直是小菜一碟。其实,每个人都对不太愿意改变自己目前的稳定状况,邱老师的“二十一世纪的文盲不是不能读和写的一群,而是不能学、无法抛弃弊习和不愿重新再学的人”这话讲得真是到了点子上。但我会想办法让他们“改变”的,要想把工厂的面貌一新,不改变是不行的。但开始让大家都改变,可能会遇到大的阻力。

粉色羽绒服 发表于 2005-4-27 15:55:00

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晚上,我到门卫那里去聊天的时候,发现他在记什么东西,我凑过去一看,他在填写值班记录,16。30关办公室门,一切正常;17。00巡厂房,一切正常,18。00巡厂房,一切正常。。。。看到这里,我心里明亮了。治理仓管“我很忙”的办法有了。我马上回宿舍里,写了几张表格,一张是“入库日志”,一份是“出库日志”,内容包括“年月日”“领料(入库)时间”“数量”“归类”“经手人”“备注”等项目,原有一张“货物使用频度表”,我想把这几份表格打印出来,从下周星期一开始,让她天天填,不能只填写单页的“入库单”“出库单”,那玩艺儿通常保存在办公室,再说经常有许多人临时领料,当时不填写“出库单”的后面再补,这种搞法不行。写一段时间,她忙不忙,用事实说明问题,我估计她不会和很忙,因为星期天车间加班,她不在也照样过得下去。但我不打算把这件事告诉总经理,毕竟,她找一个工作也不是很容易的,动不动以走路来威胁别人,也不是一个领导所应当做的。我只是让她心里清楚,你忙不忙我心里很清楚,但你该做的事情一件也不能够少做。至于搞卫生的事情,到时候自然是水到渠成的事实了。

这件事情有了一个清晰的解决方案,我心里有点踏实了。关于仓库的管理办法,我星期一会到例会上草拟出来,让总经理签字,下发到各个班组长,如果谁再擅自进入仓库拿东西,就扣谁的钱,仓管不制止,就扣仓管的钱。我会守在仓库一段时间,直到巩固执行正常了为止。

粉色羽绒服 发表于 2005-4-27 15:55:00

RE:辉辉的工作日志连载(七)从仓库开始

生产车间的整顿,我知道一下子是不能做好的,我想到了毛泽东当年“农村包围城市”的方略。总体上整顿不太行,一个一个慢慢来总可以吧。整个公司是由许多个环节组成,不能一下子开展,我可以一个一个地突破,一个个地巩固,最后把所有的环节链接起来,工厂的面貌不就全新了!

有了这个想法,昨天关于Y工的事情,我也暂时只能够这么想了:我们的翻译是一个很负责的人,她做事是相当认真的,昨天在她的极力坚持之下,Y工终于把钢材报价搞出来了。虽然做得不是很让人满意,但终于是有一个回复。我将向老板提议,应当及时对翻译进行鼓励和表扬,肯定她的成绩,必要地时候,给她一定的物质奖励,让她在日后的工作中尽量多地防止和纠正Y工在对客户报价和作技术沟通时所产生的不合适之处,将此造成的损失减低到最低程度。由于Y工对车间所发的图纸也常有些错误,去年由于Y工的原因,使一批产品报废,老板损失若干元,后来老板承担了大部分,车间工人承担了一部分,听说Y工没有受到处罚,可能有别的原因吧。

昨天下午,车间的C组长(我所说的那个很直爽很肯干事的人)拿着一张图纸跑上来对Y工说“Y工,你给的图纸上的尺寸,我按照你这个办法去下料,结果不对,我根据实际情况自己算了一个尺寸,跟要求一样!你看看。”我听到Y工马上掏出一大堆术语跟C组长理论,C组长一边说“你说的这个什么参数我不清楚,我只知道我按自己计算的尺寸做出来的才合格”,直到后来C组长下去了。我下班之前跑去问C组长“那个尺寸到底怎么样订的?”C组长没好气地说“Y工理论知识一大堆,唉,管他的,现在这个产品不着急要,我把它停下来了!”写到这里,我不由得看到车间好像只有C组长经常跑上来跟Y工沟通,其他的班组长也拿着Y工的图纸,难道他们拿的图纸就都没有错误吗?看来,需要跟班组长沟通一下了,Y工可能年纪大了,有些东西容易搞错,但大家还得像C组长一样,尽心尽责地审查一下图纸(其实图纸都很简单),有什么疑问和不正确的地方,一定要及时跟Y工沟通,跟我沟通也可以,千万不要全盘照作,对后果一概不管,到时候由工人来承担损失!再说,按我的想法,Y工暂时既然不宜动的话,就用别人来尽量防止他的错误造成恶性后果吧,虽然是给人“擦屁股”的工作,此时此刻,我也不得不这样子做。

粉色羽绒服 发表于 2005-4-27 15:55:00

RE:辉辉的工作日志连载(七)从仓库开始

车间生产的整顿按照“农村包围城市”的战略,一个点一个点的突破吧,整个生产公司运作的循环:接订单---作计划(图纸的准备,物料的准备)---采购-----生产---包装-----出厂,是一条主线,其中还有仓库管理,机器维护和保养,卫生管理,质量统计及分析等辅助环节,在此期间,我是不能够一下子多杆齐下的,只有一个一个地突破并加以巩固,最后把几个环节链接成一个整体,才能达到良性运转的目的。

老板在前三年因为每一个环节都做得不到位,又盲目引进日本人的管理方式,没有人去落实,最后不了了之。每年都亏损。我觉得重要的是,做好最基础的工作,先不要去动生产制造这一块,暂时而言,生产是雷打不动的,如果生产都难以正常运作,那管理的目的何在?先想法减少节约成本,配合生产的正常进行。

其实这个厂还是有多优势的:每年的订单不用愁;老板从来不拖欠职工工资,老板本身是一个思想新锐的人,底下的班组长大都是一些忠厚诚实的年轻人等等。只不过具体的管理过程中,需要更多的技巧和耐心而已。我这一段时间在摸企业的脉搏,跟着它的节奏一起跳动,渐渐地作些有益的改善,先止血再下药。冰冻三尺非一日之寒,连续亏损了三年,老板还有耐心给我足够的时间,我又怎能马上跳出来,对事情急于求成呢?

看来一年的时间,2个月熟悉工厂节奏,2个月试行我的局部方案,用6个月的时间将各环节整顿并突破,淘汰掉一些不合用的人,引进一些新人,最后两个月作进一步整顿并巩固,一年就能够做些这样的打算吧。

今天就写在这里,我就要拟定具体的执行书了。我总觉得把问题写上纸上分析得比较到位,如果老是把问题在嘴巴上讲来讲去,尽是一些废话,半天没有结论,有了结果没有人执行,执行了大都效果又不明显。

各位大虾对我的想法有什么意见,欢迎及时给予小弟以指正和提醒,使我及时回头,尽量避免犯错,谢谢!

紫陌红尘 发表于 2005-6-16 10:10:00

RE:辉辉的工作日志连载(七)从仓库开始

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