辉辉的工作日志连载（十三）
与老板交谈过了，基本上老板对我表达了信任的意思，同时也对我寄予更大的希望。发现老板的要求真是越来越高呀！
幸好我当初留了一手，还有更大的空间来展现自己，好险呀，要是“黔驴技穷”那多麻烦呀。
老板关心的主要是车间的卫生及材料的浪费现象。车间的材料真是浪费很多呀，我经过一整理，发现几乎30%的材料浪费了，以前我还没有发现这个问题。老板的眼光真是很锐利，怪不得老板对这些情况心疼得要命。
我正在按邱先生的意见我努力改善，车间的卫生我也在努力整顿，呵呵，
过一段时间再跟大家汇报成果吧，
道路是曲折的，但前途是光明的，
要谢谢各位对我的大力支持和帮助。如果小子小有所成，将在我所工作的地方请客与大家沟通也值得！
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主题：辉辉的工作日志连载（十五）用户“粉色羽绒服”于2005-4-27 16:16:52编辑过此帖。
RE:辉辉的工作日志连载（十三）
在管理上进行变革，大部分从书上得来的知识，都是指导我们通过全面质量管理（TQM）、企业再造工程（BPR）、规模与结构合理化、文化及观念调整等形式，来改变经营运作的方式。但如果我们本身不是企业领导人，即使是衔领导之命，倘若按照书上的做法，大部分都是成为“螃蟹理论”中用来刺激组织生存的螃蟹角色而已。
所以，从实务操作来看，身为员工必须先从显而易见、就事舍人的方向，来进行生产管理的改善。一方面，必须要先体现出改善的价值，另一方面，不要因为人际上的冲突，模糊了改善的焦点。
用比较浅显的话来说，就是从“物”的浪费先改善，这是最不需要花费管理费用，就能即刻显现出实质增加的利润，如果换成老板的视角，对您的后续改善肯定能提供更大的支持力度。
相反地，如果一开始就去改变管理流程、或者是急于变动人员，那么恐怕要先平复内部的动荡，甚至于内部的反弹，老板又看不出绩效，自然心中会对您的变革产生怀疑，下一段的工作也很难继续下去。其次，在管理上的变革，成效要经过一段时间才能看出来，在整体尚能顺利运作的前提下，在短期不容易看出量化的绩效数据。
总之，先从材料浪费开始进行（成本），其次是抓重工返修、停工待料（质量、交期），然后是设备管理、作业安全。从物到人的理顺，或许这是比较从非领导人的角度来进行工厂改善的方式，虽然有一点颠覆传统的理论，但我认为是比较合适楼主目前的做法。
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