浅谈民营企业HR之突破（一）
浅谈民营企业HR之突破（一） （萧然中人网原创，谢绝转载） 最近一直忙于公司管理层的薪酬调整事宜，算是告一段落，等老板最后的拍板执行了。今天抽时间来总结一下最近的工作感悟，和大家分享一下，也希望和大家探讨一下民营企业HR的提升突破之路。 民营企业说实话，管理规范的屈指可数，这类企业也基本是做大做强了，算是国内知名企业了。一般的民企，大多还挣扎于一个管理混乱的阶段，企业因为管理问题及人才缺乏陷入发展的瓶颈期。 对于HR行业新手来说，不建议选择民企作为工作的初步发展阶段，因为大多民企缺乏人才的培养机制，大多需要的是岗位工作的负责人、执行者，直接面对各项工作的开展，解决各项工作实务。所以没有一定的工作经验、工作技能，很难在工作中取得成绩，因为你的专业能力和工作技巧不足以能胜任该岗位的需求。而且在民企工作，学习机会较少（运气好遇到好的上级主管另是一种情况），这样几年后职业专业度和管理视野就有很大的局限性，很多一直在民企工作的HR，竟然将一些不规范的管理方式默认为合理、合法的。（大家不要以偏概全，一些民营企业，虽然名声不显，可是管理和薪酬确实很好） 谈到企业管理，我觉得最基本的核心还是1.流程化、2.制度化、3规范化。为什么要这样排序呢，这三个标准算是一个要求吧，可是在民企呆的越久，才越会体会到，针对于民企的管理，这3个阶段的管理情况差别甚大。 如果一进入企业，发现各种不规范，（其实我们在选择民企的时候，应该已经做好预期心理准备了，不规范，管理混乱，薪酬较低，费用捉肘见肘，否则巨大的落差会让你很快离职，尤其是从国企及外资进入民企的HR）HR出来大量的制度，奢望于能够快速的进行调整，体现出HR的专业性，我习惯叫这一类工作方式为制度开道。这种方式看似合理，可是收效较慢，短期内效果不是很显著，所以很多急性子的老板就会对HR施加压力，或者直接扫地出门了。只有一些个别有耐心的老板，才会支持HR慢慢做下去。 其实大多时候，纸面上的东西都会被部门归结于HR闭门造车，不切业务实际需求，其实你的制度估计没有几个部门看过，他们只是抵制你去对他们进行管理。所以制度开道工作收效及成功率很低。所以这里就体现出民企的特点，没制度不好管理，有制度又不能执行。 这样的话，工作如何开展，萧然发现，突破口就在于流程管理。从流程管理入手的很大一个原因呢，在于民企的一个特殊现状：部门职责不清晰，岗位职责不清晰，很多管理人员及员工一人兼职数岗。这也是制度不好执行的一个症结所在。所以处理好这个问题的出发点就是我们管理的宗旨：管理是管事不是管人，而且作为企业经济组织来说，人具有职业性。所以我们以各项工作开展的流程进行实务管控，责任到人，这样工作就清晰起来，逐步也明确了每一个人的工作职责，避免了常见的工作推诿现象，而且通过流程的管控，HR能够快速的掌握企业业务主线，体现HR在业务主线中的沟通及监管职能，可以使HR快速站稳脚跟。 后期在业务流程稳步实施的后，逐步形成制度，用书面化来保证流程的实施。更进一步做到我们说的规范化，其实就是基于流程化、制度化管理的人性化管理，逐步提升企业的管理基础。未完待续~（感觉有点虎头蛇尾，被工作打断好几次，后期完善下，下一期谈一下办公室政治问题）中人网博客地址：http://bbs.chinahrd.net/home.php?mod=space&uid=758610&do=blog&quickforward=1&id=282060
读过有种更为清晰的感觉。萧然兄说的是，刚刚做HR还是不去民企和私企的好，但是大企业哪有那么好找的呢 o(︶︿︶)o 唉。。。蜗牛愁啊··· 说的不错 确实是这种感觉 恩确实有点，我大四在一家世界500强实习将近1年，最终由于各种原因没能留下来，毕业后到了一家相对较好的民企。 同感，很多民营企业制度不可谓不全，但执行力不强；人员杂，来自五湖四海，山头多，造成不必要的内耗。 哎 大的公司也不好找啊 毕业生多 找到合适的单位谈何容易啊 还要顾及生存 总之吧 我觉得中国企业里面除了那种特别牛的企业之外，好像大多企业有那么点不规范，这似乎跟中国人的人情特点很有关系。 期待萧然后续的更新
民营企业突破确实不容易 首先需要的是沉淀、积累，再谈发展 鞭辟入里！
个人认为：
1、岗位说明书：作为流程化、制度化、规范化这“三化”建设的基础资料必不可少，而岗位说明书恰恰是老板们经常忽略和不屑的，最好是一年修订一次；
2、工作进度单：将过程控制贯彻始终，分解企业的任务、完成任务需要开展的工作，将每项工作落实到人，并明确时间节点，纳入考核范围以便监控，是否能保证流程化？