如何构建完善的绩效管理体系
绩效管理是一个古老的话题——从亚当。斯密发现劳动分工可以提高生产效率开始，人们就一直在探索如何提高组织、个人的工作效率和效果。任何一个企业，无论其是否有成文的绩效管理制度，都或多或少的存在绩效管理的职能。然而，绩效管理职能的实际效果却各不相同。如何构建绩效管理体系？如何建立绩效管理职能与其他人力资源职能的协同机制？如何才能使绩效管理职能发挥预期的效果？这些问题需要通过不断积累的理论和实践知识才能更好的回答。希望本文可以为大家提供一些有用的信息。
一、绩效管理的发展历程
绩效管理是从绩效评价逐渐发展而来的。
绩效评价作为一种管理实践已存在很久。在西方，根据绩效支付报酬的思想可追溯到16和17世纪的新教改革。当时，人们根据工作产生的经济成果来评估劳动者的努力程度。1640年人们开始关注在绩效的判断依据和评定过程中的偏见，当时，一篇社论指责对议员的评定过程依赖于个人品质而非工作绩效。
19世纪早期，最早应用绩效评价的是Robert Owens.他在自己的棉纺厂使用四种颜色（白、黄、蓝、黑）的木块标志不同程度的劳动成绩，因此被誉为人事管理之父。在美国，正式评价制度开始于1813年的美国陆军中。
20世纪初期，按劳取酬的思想转变为正式的组织政策和系统的评价制度；到20世纪50年代，绩效评价开始盛行起来。
20世纪80年代后，管理实践界开始将各种评价方法结合起来，绩效评价逐渐发展为绩效管理。这一趋势与当时流行的组织扁平化、加强员工参与、充分授权赋能等管理主张有密切关系。
20世纪90年代，绩效管理思想充分发展起来，并被设计为改善组织绩效、激励员工的管理制度。具体包括薪酬与绩效结合、改善组织文化、吸引优秀人才、改进培训与开发、协助全面质量管理等。
绩效管理发展到今天，绩效管理的系统性、团队绩效、知识工作者的绩效、组织整体绩效与个人绩效的有机结合成为新的趋势和重点。
二、高效的绩效管理体系应具备的特点
系统性
绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解、绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用等环节。只有将绩效管理体系作为一个完整的系统来看待，才能使整个绩效管理架构发挥“1+1>2”的效果。
整体性
绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的设计要关注组织绩效目标、部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。
可持续性
绩效管理要兼顾企业短期和长期目标的需要，为企业绩效持续提高提供保障。因此，在选择绩效考核指标时，既要设定经营性指标，也要设定发展性指标。
可调试性
一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制： 绩效考核方法的设定、绩效指标的选择等都应能够随着企业实际情况的变化而做相应的调整。也就是说，绩效管理体系的设计应包含这种周期性调整的机制。
可操作性
绩效管理的可操作性原则主要体现在考核指标的数据来源上。 考核指标应具有可靠、易获得的数据来源，以便于考核的实施。
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