企业效益=团队优势能力*匹配的商业模式，对不对？
关于企业商业模式的研究和实践已经很长时间了，各种理论和实践都验证了其重要性；很多企业家和经理人，及一些研究专家都花了很多心血来总结这方面的经验，争论和讨论什么样的商业模式最好。然而这种争论和讨论在现实面现是一文不值，因为根本就没有什么好的商业模式，只有最匹配（最合适）的商业模式，就像一个人是用筷子，还是勺子，或是叉子吃饭一样，没有好与不好，只有看在什么情况下是谁用而已。就目前商业界来说，特别是中国的企业界来讲，不外乎两种，一是从早期的作坊中慢慢成长起来的，二是从早期的走巷串街的贩卖中慢慢成长起来；追到这种根源你就会发现从制造走出来的企业一直智商高于情商；他们在公众面前显得有些呆滞和笨拙，好于精细苦干；从贩卖中成长起来的企业呈现出情商高于智商，他们保留着灵活、无定式、粗线条、不守规则的习惯，好于东张西望；如果细看看，不少民族、不少个体都呈现出这两种现象，当然这绝不是非黑即白的问题，每个企业在这两种能力上都兼而有之的，只是偏向多少的问题，企业发展得越大，做多越久越趋向平衡，然而真正平衡的始终没有，总会有偏向。这就是一家企业要选择一个经商模式是除了看国家地区经济、行业趋势外，还要看自身的长处和企业优势基因；在现实中我们经常看到有的企业在一个行业的薄利时代却能发展得风生水起，有的企业在一个行业的暴利时代却生存得举步维艰；这就是为什么同样多的资金同样聪明的人做企业，有的选择产业垂直一条链，即做元件又做品牌还做销售、有的选择只做一个环节、有的选择做多个行业的一个环节；都有成功的，都有不成功的；关键在于企业准备投资时只做了投资对象的研究，没有对自身进行研究的问题，有人称为八字不合；当然如果投资调研发现准备投资的对象前景很好，非常想投又发现自身与之不匹配，或者说当发现不匹配时已经投了怎么办？其实还是有办法弥补的，那就是组织能力建设当你发现你的组织多是情商高于智商的人，你就弥补一些智商高的人；当你发现自身脾气暴躁你就要弥补一些性格温和善于交际的人；总之缺什么补什么？当组织习惯于品牌产品，你向下游拓展终端零售时，就要弥补那些精打细算、善于与消费者打交道、并能环环相扣忙而不乱的周密布置物流配送的人进入骨干领导层；当你向上游关键部件延伸时，就要弥补善于精耕细作、注重细节、有一定匠心的人进入骨干层；只有这样，组织才能制造出具有匠心的产品，提供令消费满意的服务；同样当你是制造型企业你要向下游品牌拓展时你必须弥补组织的情商和感知能力。总之一定要让你的组织能力与你的想做的事业匹配。该如何弥补这种能力呢？其实弥补这种能力也是一种痛苦而劳累的工作，一旦成功果实之甜也会大大超出企业的意料，弥补一定要从企业的价值链的两端，或头或尾进行，重点切入、逐步带动；特别要注意的是在弥补企业这种急需的能力时一定要有一个磨合的过程和管理的跟进，因为事实证明越是有能力的人越是有企业急需的人越是企业不熟悉的他的专业的人进入企业后就越容易带来管理的冲突；对于企业不太熟悉的又缺的能力在弥补时一定要逐步推进、以企业需要的结果说话，因为企业急缺的能力是企业不熟悉的，过程的细节企业暂时没有办法论证。对细节过程给予一些宽容、对结果毫不留情是渡过这种磨合期的关键。比如华为的任振飞在发现自己脾气暴躁、情商不高时就弥补进了善于于交际的孙亚芳；善于当舵手的并准备向贸工技转变（把贸放到第一位）的柳传志找到了精于销售的杨元庆、物色到了善于管理的郭为；那么到底是什么需要弥补的呢，举例说明吧，丰田今天的生产线一个镙丝，是左转是向右转、转几圈，转到多少度都有规定，这种规定的背后是锣母和锣丝的精密组合及人对规则的信仰和遵守，这一切缘于丰田的技术积累，当初丰田从德、美引进工程技术人员时，他们已经安排了很多备选人员跟着从德美引进的技术人员学习，后来青出于蓝；想想我们大陆从港台、日美韩请过多少技术人员，然而又有多少青出于蓝，或者有点儿青苗的，大体是因为很多企业从请的时候就没想过也没打算要派人学习；调查过很多企业，90%的企业在引进外籍技术人员时更本没有提前制定周密的内部人员技术学习计划；有的是有个粗的线条或方向的计划，要么表现得急功近利，要么表现得漫不经心，有的是学员还没学会或一学会就离职了。根本没能为企业留下技术沉淀。蒙牛能在极短的一瞬间从行业的一千九百多名成长到第一名，人们看到的只有航天员专用奶、超女秀、蒙牛全国的街头展销、超市上架等，我们谁又知道蒙牛每一个广告词和广告片所投入的成本和精力、心力，有几人知道蒙牛最先到深圳时，深圳的商超无论给多少钱都不允许上架蒙牛这样的无名产品，蒙牛靠着对深圳的文化和人口、社会深入调研后，蒙牛公司派重兵联合没有人知道的乌日娜（蒙牛经销商）一起在深圳的大街小巷搞活动、散发软性广告。蒙牛进入深圳的一个散发软性广告《女人不美男人要负一半的责任》是经过蒙牛核心层领导前后半年调研数千人后经过数十次试验和修改后的一张纸；这个过程只有蒙牛自己人才知道；这就是为什么没有工厂和没有奶牛也没有品牌的蒙牛公司，能拉到那么多奶牛厂、奶加工厂、经销商跟他们一起深入合作的原因吧。格力能在家电行业前面开直供专卖渠道尸骨未寒的情况下，毅然选择与国美分道，专卖开店，此举在全国家电行业和专家为格力准备好的棺材周围结下累累硕果，我们如今在很多城市都可看到格力街头专卖店；然而我们有几个人能知道格力在准备与国美分道时已做了多少的准备工作，格力对自己的物流体系、信息体系、监管体系做了多少准备，格力首先试水专卖的不是加盟而是直营，他们在专卖店选址、货品陈列、空间布局、价格、 商品、物流、人员管理等做的全方位多角度的大量调研和分析、磨合、挫折以及细到头发丝的工作布署是我们没有办法想象和用数据列举的，在前期确保了开店必赚、加盟格力专卖就是发财之路的这种趋势势下，就到了我们今天的看到的格力成长能力和盈力能力，格力的现金流和投资回报率是中国家电行业中最高的。我们知到的GE、海尔、华为，还有不知道的今天的一些小企业（明天的大型企业），取得了骄人的成绩，他们在准备二次创业和大发展的关键时期都引入了绩效管理，然而今天他们成功的绩效管理成为内部最有效成长的组织基因，成为他们赖以指挥千军万马、调兵遣将、开疆拓土的组织机制；无论是韦尔奇在GE推行无边界绩效组织；还是华为在98年决定推行绩效管理与职位工资分红股票挂钩、轮岗制；还是张瑞敏在海尔推行的日清日洁、三工转换、跨跃式轮岗机制也罢，在当初推行的时候是多么的举步维艰，内部有多少人反对，这些如今广为人知的知名企业家在当初内部推行这个绩效管理时都受到过内部的挑战和压力及阻力；他们始终坚持推行这个工作，始终把具体负责绩效管理工作的人员纳入到公司核心管理层或周围，给予他们大量的支持和帮助、让他们充分参与和了解企业的重大事项和经营运作，始终把绩效管理工作的人员的人生事业命运与企业绑定在一起，让他们始终站在企业的角度为完成企业的使命而努力奋斗。我们也欣然的看到无论是韦尔奇、还是任振飞、或是张瑞敏等他们都站在人生的至高价值观上坚持推动企业管理和创新，不但为他们自己的人生创造了一个又一个的炫丽的灯塔，也光照了许多跟随他们的人，更照亮了很多与他们一样有奋斗之心的人！！！你们经过的或看到的是不是有这么个现象存在？
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