一个合格的人力资源经理应该具备什么的能力
大家好。如题，如何成为一个合格的人力资源经理呢？ 话题有点大。不过也很容易理解和回答。如何成为一个合格的人力资源经理？ 如果对你们公司来说， 看看你们《人力资源经理岗位说明书》上的要求，只要能达到，就是一名很优秀的HRM。 中医之道讲究望、闻、问、切。望，指观气色;闻，指听声息;问;指询问症状;切;指摸脉象。合称四诊。之所以几千年来一直长盛不衰，就是因为它是从立体的角度，多方面对病人进行剖析，能综合的反映出人的病体特征，从而得出正确的结论，同样，这种思路也可以用在管理上，它是管理咨询顾问常用的方法之一。望：就是通过观察，看员工的积极性、技能等有什么不好或不足，这也是员工管理中重要的阶段，也领导者必要掌握的技能。因为，这能发现员工的众多问题是你谈话可能也找不出来的。闻：就是听员工私下的，非官方的一些抱怨啊什么的，这也很重要，因为这些一般都是员工最心底的声音。像阿里巴巴欺诈案，如果不是马云偶然在私下看到，要积累成多大的问题，那就不好说了。问：这就是针对以上发现的问题有重点的调查研究了。切：把脉企业问题，提出改进或处理意见。
人是最复杂的动物，最令领导者头疼的问题，也莫过于员工的管理。管得紧了，容易和员工有矛盾，管得松了，员工容易 “恃宠而骄”，有失纪律。怎样才能把员工管理得恰到好处?通过“中医治病”四部曲后，对员工的管理，要有哪些步骤和侧重点呢?企业员工管理的9点要素：
1、员工个人管理
其实，人是非常复杂的生物，团队管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，任何团队管理之中，人的管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在团队管理之首。
大到全球500强企业CEO，小到一个部门的领导，如何造就一支具有竞争力和卓越力的高效团队是每个人都渴望知道的答案。没有完美的个人，但却可能有完美的团队。要做得更好，团队一定要好。团队成员并不需要每个人都是完美的，实际上没有一个团队成员是完美的，但只要能够互相团结、互相信任，就会产生超级的能量和力量，把个人的弱势变成集体的优势。
2、典型激励妙招
树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型(要用好、用足、用活)。比如可以学习保险公司，设龙虎榜;成立精英俱乐部;借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名;还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。
表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的员工!
3、聆听员工心声
中小企业的领导者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为领导者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
4、晋升机制完善
除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励，团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后，都期待主管领导给予晋升的机会。合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;建立公平考核、健全升迁制度。
如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜;有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性;有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
5、管理方法创新
领导者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
6、激发员工潜能
每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。领导者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。
7、良好团队文化
一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。团队的关系是和谐的。在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。
当然可能是有些理想化，但是对与团队文化的感恩、互助、协作、上进的正面文化，必须有团队领导进行引导和推进，在实际工作生活中身体力行的推进下来。例如：某同事生病住院，公司领导带头带团队看望，捐款，问候等，让团队成员能够感受到温暖。试想出现这样的情况，团队领导都不闻不问，整天和团队谈团队精神和文化，会有人信赖，会营造出真文化吗?所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。
8、实施人性化管理
人性化管理，强调个人自由与社会秩序的和谐发展，彰显温馨和人文关怀，说的更彻底一些，人性化管理就是尊重人格。然而国内大多数企业，强调的仅仅是生活中对员工的人文关怀：谭老师建议企业致力于改变办公环境，营造温馨的工作氛围，提高员工福利，加强交流沟通。这的确属于人性化管理范畴，但如果以此作为人性化管理的全部内涵，就扭曲了人性化管理的本质，走入"以偏概全"的误区。
9、德才兼备，量才使用
“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为领导者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
其实，古人云：万剑归中。也有殊路同归之说，管理之道也是，作为一个领导者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给予适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，领导者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事 {:5_252:}好问题,学习了! HR经理和别的管理职的经理没有太多区别，只是要多专业知识 我倒觉得HR经理的能力要显得比专业知识更加重要些。1.具有很好的沟通能力，阳春白雪，下里巴人都要能沟通；2.具备整合能力，毕竟HR经理管的事公司的一个面上的问题；3.总结归纳能力，能将事务的普遍性和特殊性分开，并能举一反三。4.很好的自我控制能力，毕竟HR经理碰到的人形形色色，听到的话也是千奇百怪，所以要有很好的自我控制能力，控制自己的情绪，控制自己的言行。 具备哪些能力就能做好人力资源经理，这个命题对目前的我来说有点大，我仅根据我自身的情况谈一点我的看法：
1.一定要具备专业知识：我不是专业HR出身，知识这一块严重欠缺，目前正在恶补中，来年准备参加人力资源管理师的报考；
2.一定要记住自己所管理的对象是人：原来我认为将制度做到完备，然后面对公司全员的时候做到公平对待，奖罚一视同仁就行了，现在发现这不过是最低端的hr要求，这样做永远无法进步；正确的做法应该是在掌握了专业知识的基础上，现根据企业的情况做出能解决主要问题的制度，这个工作一旦完成不用经常盯着，可以交给手下的助理去执行，因为一般都和流程相关，在关键的岗位上放上严格执行制度的人就行了；但这只是基础的，作为hr一定要深入、深入、再深入地企业的领导层和员工情况加深了解，只有先了解了，才能知道如何与大家打交道，也才能为后面的工作——激励——打下基础。企业最主要的目的是盈利，只有持续不断地盈利企业才能生存和发展下去，但是这只能放在心中或者放在部门级别的会议上和广大中层领导干部们提，面对基层员工，最主要的工作是怎么发现他们心中的愿望，进而协调，从而引导他们将自己的愿望与公司的发展目标统一起来，制度需要有，但制度只能解决工作的流程问题和解决一些原则性的问题，具体问题的解决是要时时刻刻跟人打交道的，而且还有各种不同的情况，如果完全死套制度，忽视人的特殊性，这样会严重挫伤员工的积极性，员工如果连工作的积极性都没有，谈何实现个人理想和企业目标？
绩效考核也需要有，但是这个东西要不要在企业推行，我觉得在中国，有一个很重要的前提：这个企业目前的发展状态和公司中员工工作积极性来源的相关度，比方说公司规模属中小型，这就在客观上决定了公司不是非要靠严格的制度来管理公司，因为规模未上去，这样做无论在人力还是物力上都不现实；其次，如果员工之间多是重情重义的，或者拖亲带友过来工作的，严格地绩效考核制度可能就会考掉了人情，冷淡了员工的心，所以我的看法是，越是小企业，管理者的素质要越高，如果公司人才素质比较高，且人和人之间的情感联系相对来说不是那么浓，这个时候推行绩效考核是比较好的，只要做好和实际工作的配套就差不多了；但如果公司人才素质较低，人和人之间多是朋友，甚至是亲人，这个时候管理者心中既要对绩效考核的制度非常清楚，又要明白其真正的意义是激励员工为企业发展目标服务，所以不见得非得让员工把制度记得滚瓜烂熟，可能他只需要你告诉他怎么做就行了，如果管理者这个时候不堪工作细节之重，可以给自己充实几个副手，虽然加人会带来员工成本的上升，但总比让全员在生产和学习制度中间做抉择带来的动荡要好得多。这是我的看法：即绩效考核的工作执行和绩效考核的主题是可以分开的，具体怎么做，根据各个企业的不同情况而定。
一点不成熟的建议，抛砖引玉，请大家不吝批评、指教！ 八面玲珑 都有道理，要真正做到可不容易哇。 向各位前辈学习。努力。
页:
[1]