如何对每位管理岗员工进行岗位胜任力考核？
我公司是个快速成长的中型企业，目前员工2000余人，明年预计到4000人。今年我们把组织机构搭建完毕，解决了“有没有人”的问题，接下来，我们就要开始解决“干的好不好”问题。但“干的好不好”标准是啥，谁来评测，成了很大的问题。因央企管控的太死，绩效管理根据集团统一部署来做，形式大于内容。所以我想通过公司内部设置管理岗考评机制来解决。个人想法如下：
1.将所有岗位分大类，诸如人事管理、行政管理、财务管理、工艺管理、质量管理、安全管理等等；设置岗位说明书，将岗位说明书编写完善。
2.针对所有大类设置考评方式，采用“理论+实操”方式，人力资源部门汇总各大类的管理制度，根据管理制度及岗位说明书的内容设置理论考题题库，同时加上案例分析，考察管理者的理论和解决问题思路、能力；然后由各个部门对员工的管理行为作出定性评价；结合着他人对该管理者满意度调查摸底情况进行评测。
3.评测的结果用于编制各位管理岗员工的能力雷达图，用于培训及任免。
这样的考核设置合理吗？有无高招？求教！
1、首先题目说的是岗位胜任力的考核，那么就要从建立起起码的岗位胜任力模型做起，只有建立起了模型才谈得上是你题目中所说的岗位胜任力模型考核；
2、从你所阐述的过程来看，基本与岗位胜任力模型建设没太大关系；
3、仅仅从考核角度，我也觉得你所说的会存在诸多问题哦，难出成效。 鱼小妖 发表于 2012-11-23 16:33 static/image/common/back.gif
1、首先题目说的是岗位胜任力的考核，那么就要从建立起起码的岗位胜任力模型做起，只有建立起了模型才谈得 ...
抱歉，我也不是经验很丰富，可能说的也不尽对的，相互学习！ 如果按照楼主所说要解决“干的好不好”，其实就是对于员工创造价值进行评价的问题，是属于绩效管理的一个环节；评价是需要有标准，一般事先设定，在一定节点进行考核评价；因此基于“目标导向的绩效管理”可以解决你的问题；
你所讲的几个解决办法不适合做考核，原因是：
第一：岗位说明书的确是绩效管理的基础工作，但不目的不一定是为了绩效，对于招聘、岗位价值评价等都是有帮助的，因此岗位说明书是一个重要的基层工作，如果贵司还没有做的话建议完善，这与考核没关系，完善岗位说明书是一个阶段性工作，考核是常规性长期性工作；
第二：考试和案例分析都不是绩效考核的运用方式，考试仅仅是考核记忆力，案例分析也是考察员工的思维能力，考的分高并不能说明员工干的好？；因此这种手段在企业管理工作中最好慎用弃用，没有多大价值，“劳民伤财”；
对于你做考核的建议：
如何说明员工干的好呢，首先你要明确员工需要干什么，即明确考核指标和达成的目标，然后设计考核的评分标准和数据来源等形成规范的绩效考核表，然后在绩效期末进行绩效考核评价，然后对于考核评价结果进行应用。绩效是员工对公司的承诺，公司讲人员招聘过来安排到合适的岗位后，给予一定的薪酬预期，下达一定的任务目标，就需要员工去完成，然后公司对于员工创造价值进行评价；具体来说：
1、考核对象：组织考核+员工考核，比如组织考核就是设计部门层面规范的考核表，部门经理的考核等同于部门考核，然后由部门经理设计员工的考核表（也可以不设计，但是一定要给予员工实现约定一些核心任务及考核事项，以便于考核期末给予客观评价）
2、考核关系：给予考核表的数据来源，部门层面的由人力资源部进行考核数据的收集和整理，考核关系可以参考我在中人网发的一个“绩效操作责任方界定”的帖子；部门内员工由部门经理给予评价分数，当然有些员工的某些重要工作是需要隔级领导评价的，还有一些指标是客观数据的比如销售收入，需要部门经理从销售后勤部门收集然后评价；
3、考核流程：先部门考核，后员工考核，详细流程自行设定；
4、考核方式：建议部门考核采取“基础任务绩效指标”+“项目任务绩效指标”的方式，基础任务绩效指标就是对一般部门常规性、基础性的工作进行考核的指标，比如生产部门的生产计划完成率、合格率、消耗等，项目任务绩效是指一个部门临时性的、重要的阶段性工作提炼的考核指标，比如生产部门某一个季度需要进行工艺改进的，就提炼“工艺改进完成质量”的指标，以验收组的成果验收假定为考核数据；对于人员，可以采取“基础任务绩效指标”+“项目任务绩效指标+行为绩效指标”，行为绩效指标主要是能力态度等，比如纪律性、团队精神等；
5、考核结果的应用：考核最后是评分，然后转化为系数，可以用来发放部门奖金包、核算员工奖金、用于员工任职资格等级调整、薪酬调整和培训计划；具体方式中人网应该都有介绍，我不在详述；
至于详细的方案，我对你企业所处行业不了解，在加上时间原因，没有办法给出定制化的解决方案，在这里就是一个方向和思路，仅供参考，如果有需要进一步了解，可以回贴交流！
页:
[1]