绩效考核原则可遵循以下方面：
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。比如可以按工作任务，管理能力等进行分别绩效。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。如果对考核绩效的质疑多了，不仅员工会对绩效考核表现出“不屑”情绪，并且质疑公司的发展和能力。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。明确各个主体在绩效考核实施中的扮演的角色和相应的责任。这种责任的明确使得绩效考核的工作有效的落实到了公司各层面，同时，这种角色和责任的明确，也促进了员工对于绩效考核的理解，明确了自己在绩效考核中的角色和应该承担的责任。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。这样的绩效考核不仅能够减少员工的怨气，也能够充分体现公司对员工的重视。
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为了保证绩效实施顺利推进，我们应该注意以下问题：
第一，树立以“员工发展”为核心的绩效理念
在看到传统绩效考核“技术化”、“机械化”倾向弊端的同时，企业绩效管理要明确“员工发展”的优先价值取向，将企业和员工的绩效理念共同升华到更高境界。
第二，构建“淡化结果，注重过程”的绩效模式
针对考核内容指标设置、考核效果评估等问题，我们应该努力构建全新的绩效管理模式。如提高对职能管理人员本职工作履职情况的考核权重，弱化经营要求；将考核结果在工作反馈、薪酬管理、岗位调整和用工管理等方面灵活运用；建立员工工作质量、业务练功和个人收入等台账，完善绩效举证、绩效反馈等环节。
第三，立足有效激励，完善绩效内部循环机制
循环机制的中枢是人力资源部门，这里却经常因为遭到员工的抱怨和非议而出现“中梗阻”。因此，人力资源部门要积极改进工作方式方法，加强“换位思考”，树立服务意识，想尽一切办法满足员工的合理期待和正当要求，为员工参与绩效管理创造条件。
第四，营造良好的绩效文化
透过企业文化这只“看不见的手”，将绩效管理融于员工群体对个人、组织绩效的价值选择、思维方式和行为趋向。在绩效文化氛围中，绩效沟通不只是管理者与员工的批评或自我批评，而是双方平等解决问题，允许对方表达真实想法的交流过程。构建在文化基础之上的绩效管理是向员工灌输对事业或愿景的共同承诺和追求。
云儿0305529 发表于 2012-12-27 16:46 static/image/common/back.gif
来中人网已经快一年了，一直潜水中，呵呵，今天出来冒一下泡，开启我的回帖之路。。。。。。。
我是今年年 ...
呵呵，很认真的看了你的回复，只不过可能我没表述太清楚，其实我们现在的状况是这样的：考核指标已经提取出来了，也进行了几个季度的考核，只是目前一直在优化方案，比如领导觉得某个项目很重要，但是发现现在的数据收集流程基本没有，也就是说完成值根本不好去统计所以需要我们的绩效部门要帮助去建立相应的数据收集流程。。。。。。
haoed 发表于 2012-12-28 08:45 static/image/common/back.gif
LS的经历和我之前的经历类似，只不过我是造纸行业。
做绩效最大的难题是开始阶段的数据收集。根据你的表 ...
呵呵，很认真的看了你的回复，只不过可能我没表述太清楚，其实我们现在的状况是这样的：考核指标已经提取出来了，也进行了几个季度的考核，只是目前一直在优化方案，比如领导觉得某个项目很重要，但是发现现在的数据收集流程基本没有，也就是说完成值根本不好去统计所以需要我们的绩效部门要帮助去建立相应的数据收集流程。。。。。。
云儿0305529 发表于 2012-12-28 13:51 static/image/common/back.gif
呵呵，很认真的看了你的回复，只不过可能我没表述太清楚，其实我们现在的状况是这样的：考核指标已经提取 ...
对于这个问题，其实从专业角度来说，这时需要我们去提取并证明考核的项目指标是科学的有效的，我们需要去说服领导，而不是领导觉得哪个项目重要，就打算考核。指标的提取你要考虑到可衡量性，可量化性，不然再重要的项目也没用。
对于目前的指标数据之前没有，那现在可以建立收集，几个月后再来调整。
云儿0305529 发表于 2012-12-28 13:51 static/image/common/back.gif
呵呵，很认真的看了你的回复，只不过可能我没表述太清楚，其实我们现在的状况是这样的：考核指标已经提取 ...
嗯，对楼上的问题有了初步了解，一是个人没有实际的独立操作经验，尤其面临复杂的业务情况时，不止如何下手；二是公司优化方案，数据收集有问题；
针对问题一：要把握住一个原则，绩效都是大同小异的，只是具体细节的修改；所以首先要总结之前的经验，看那些工作流程和方法可以用在现在的工作中，同时要去发现现有的绩效考核存在那些漏洞及问题；
针对问题二:明显就是绩效推行过程中的一个非常大的漏洞问题，和绩效实施的过程中明显的工作问题；绩效推行的过程也是公司流程的改善，通过建立数据化模型来改善管理；相关的业务流程对应的就是相关的数据指标及完成实际数据，而HR部门只需要将相关数据整理就可以进行绩效考核的结果核算了；而现在没有相关数据支持和提供，那说明之前的绩效工作安排就存在巨大问题，没有数据支撑的绩效考核谈何优化，问题如何去发现。
年度KPI平均值+360度考核，目前360度已完成，KPI还差一个月的，很快就会有结果了，只是不知道要分的蛋糕有多大。。。。。
其实上边的都说了些了，一是人力资源部的方案要取得最高领导的支持；二是作为组织考核的部门，人力资源部一定要做好辅导、培训、沟通、宣传等工作，而且是持续性的工作；三是，公司的战略要清晰，如果战略不清晰的话，最起码年度工作重点和计划目标应该清晰。
简单说以上几点
我看了上面各位的回答，都很不错；上次一个朋友问到我三个问题，和楼主的问题相似，我将问题对策引用到这里，仅供大家交流；不足之处欢迎指正补充。
一、如何让绩效操作更加简单？
第一：人的因素
1、公司高层、中层人员掌握绩效考核的一些方法，比如绩效指标的分解、绩效目标值设定、绩效监控、绩效分析改进等；
2、绩效专业人员（绩效专业、绩效主管等）的专业能力（绩效理念和理论的基础、绩效工具和表格的掌握、绩效操作经验的、绩效方法的培训等）；
第二：工具和方法
1、建立分层分类（分业务）考核体系并保证有效运转；
2、运用KPI工具，尽量简化指标，抓住重点；
3、制度明晰，配套表格健全；
第三、效率因素‘
1、采用信息化技术，让HR模块信息化，线上操作；
2、过程数据收集机制（比如统计报表、记录本等）；
二、如何让绩效更加公平公正？
第一、绩效指标设计科学、合理、量化； 所谓科学，就必须是有规范的绩效考核表（含考核项目、考核指标、指标的定义或公式、评分标准、数据来源等）；合理主要指考核指标的目标值要适当，既要有挑战性，又要符合实际，对员工有激发作用；量化，就是考核指标尽可能选取量化指标，定性指标定量化处理，让客观事实或者数据说话，才能保证公平公正；
第二、考核评价人要针对性选取（责任对象） 只有责任对象对被考核者进行评价，才能保证公正；但一个被考核者一定是有几个考核指标的，所以考核评价人也是多元化的；
第三、建立绩效申述机制；
三、推行绩效如何调动员工积极性？
1、建立简单有效的绩效考核体系，不能干与不干一个样，要突出优秀，惩罚差的员工；
2、设计的考核指标的目标值要适度挑战性，但又是能跳一跳达得到的水平；
3、考核评价时，要保证公平合理；
4、考核奖金要及时兑现；
5、最好有考核分析与反馈机制，不能考完直接发奖金完事，要对表现优秀的进行评优或者先进经验交流会，表现差的进行分析反馈，对于员工存在较多问题的领域甚至是组织针对性的培训，帮助提升薄弱环节的能力，以持续的提升业绩为目标；
6、将绩效考核结果应用于晋升、评优和加薪上；
顽主 发表于 2012-12-25 15:24 static/image/common/back.gif
日常绩效考核很关键，年终就是一个汇总调整的过程。
通常有三个做法：
1、请第三方做年终评估；
小公司这个不可能啊