被薪酬调整搞得极度抑郁 濒临崩溃
本帖最后由 摇曳的葵 于 2013-1-6 10:58 编辑元旦公司高层开了三天封闭会议 对13年的各项预算和政策做一个方向性的确定
最后卡在了薪酬调整上
在总量上薪酬发放数额比12年上升了将近百分之三十
但是上升部分大多用在了年终奖 完善社保 季度奖金这些方面
但是其中一块业务的销售部门负责人和手下的部门经理却集体逼宫
要求提升业务管理层和业务人员的薪资
但是薪酬总量只有这么多 而他们要求的标准却是差距巨大的 他们要求自己的薪资提升将近40%
这样一来员工薪资就得不到保障
或者说 可以提升 但是挤压的是福利奖金方面的数额
现在的局面就是三条路 要么大幅度裁减甚至取消奖金 要么公司让出利润 要么裁员削减成本
最焦头烂额的是这几个部门负责人根本没有达到公司期望的工作能力和工作表现
但是现在又不能采取强硬措施 因为其他业务来年情况还不稳定
需要这一块的稳定保证公司利益
所以就是各种扯皮和反复计算 老板烦 人力资源部尴尬 员工被部门经理影响的没信心
神啊 救救我吧
更：现在最新的情况是 业务部人员觉得老板一直是在画饼 已经有一部分做好了跳槽的准备
但是举个例子：河南 24岁的业务部门主管 年薪加分红有将近6万 这个水平很低吗？ 个人愚见：
首先要搞清楚，2013年一锅粥就那么多。
既然调整的整体薪酬比例上扬30%，那么除去完善社保后，剩余多少比例
年终奖金和季度奖金都是薪酬的一部分，月度工资也是薪酬的一部分，要么月薪多一点，要么奖金多一点。
在薪酬分配方面，至少销售可以采用独立的薪酬体系，营销提出这样的要求，无非就是给公司出难题，那么公司也可以出个难题给营销。在确定营销薪酬体系之前，公司与营销部门签署责任书，将销售目标明确，达到或超过指标给予什么样子的奖励，达不到指标降薪（当然薪资结构设计时掌握下，不然会存在不合法）或直接免职（而非辞退，调整岗位），做此项工作不要有顾虑，即便存在不合法也要进行，这是立威，实战得来的经验。
员工没有信心不是您的问题，人永远没有满足的时候，人只关心自己失去的，不会关心自己得到的，其实他们已经得到的够多了（整体薪酬上扬30%）。 采用浮动薪酬确实一个很好的解决方法，但是那个业务负责人和部门经理部件的接受这一建议，毕竟业务已经稳定，想要开拓难度较大。
可以考虑一下这几个问题：（1）薪酬的外部竞争性（2）关注他们的利益，看看可不可以以其他途径解决（3）从内部瓦解，。。有点下三滥 2丶3楼的方法都很好，学习了{:5_205:} 第一， 我认为先要让所有人明确我们的薪酬池这个大盘的概念，明确目前各个部分的增长情况和对应的在这个“池”中的占比，如果调整了其中的某项，那么另外的项目也必须调整，始终保持“池”是不能变的；
第二， 如果其中的业务部门要求特别提升薪资，ok啊，没问题，你跟其他部门和其他的薪酬模块沟通确认好，大家都ok，那HR也ok，没问题；
第三， 我们一直在讲薪酬调整中的内部公平性，既然这个业务部门要求单独加薪，ok，也没问题，那就按照目前的比例来提高你们的销售指标，你达成了我自然给你，你达不成我也没办法（这个涉及你们的薪酬制度和pay mix，以及KPI的设定，我不清楚具体的情况，所以只能简单这么说说）
工作这么多年还真没遇到过这样的部门，我是老板的话一定会杀鸡给猴看，宁愿多给钱从外面招聘，也要把这个部门的带头人灭掉。 对于这个问题比较认同二楼观点，给销售单独设薪酬体系，以销售目标达成率来约束，销售想要高工资就要高产出，企业与个人双赢。 只给你个建议方向：
销售浮动薪酬，达到基础增30%，达到目标增40%。
这个销售总监要不得，做好接班人计划！ 你能把公司净利润提升40%，我就把你的待遇提升40%！ 个人认为，涨工资可以，但前提是销售额和利润涨多少，应该算下人事费用率的增减比例。公司也好，销售也好，哪怕最一线的员工每年的任务都在增加，人工成本无形中也在增加，关键在控制各项增减比例。首先要满足的肯定是公司股东利益，其次才是员工。至于有些经理提的要求如果不合理就看公司股东和高管怎么看待这件事了，能不能与各经理博弈，最后谁妥协，或是达成怎么样一个共识，说难听点我们只能提供一些数据、方案及建议。关键看各股东和企业高层与部门经理怎么进行利益分配、怎么制定游戏规则。我们做人力资源的该做的做了，心平放平衡就好。个人愚见，欢迎拍砖。 各位前辈的想法都很好，学到咯
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