对加薪和升职流程的一点个人看法
工作五年了，慢慢的从招聘开始涉猎员工关系、培训和员工发展，特别是员工的测评和升职的。在论坛上看了一篇文章，很有感受，以下结合员工测评和升职这一块，结合本公司的实际和学到的新的观点，谈谈仅属于自己的个人看法：关于员工测评：
每年公司都会给管理层的员工进行测评，目的是进行后备人才的储备。这几年纵观测评的效果，能够通过测评的没有多少人。一方面是管理层的素质水平良莠不齐，有本科，也有初中；管理层平时缺乏培训，公司也没有加大力度进行培训，美其名曰浪费工时；第三，缺乏有效地薪酬竞争力，导致一直找不到很好的员工发展成为后备人才。虽然有种种客观因素，但是我觉得我们公司的测评机制还是很完善的。
首先：主管级别和经理以上级别的人分开测评。
主管级别要做一个360评估，其次到人力资源部抽取案例分析题，再次请高他两级的经理和人力资源经理进行测评（行为面试题库），他的直接上师仅参与旁听。每人次的测评大概在1个小时甚至更久一些，加上管理层人数众多，因此也确实属于一个庞大的工程。
经理层级的步骤也一样，只是时间和测评人员都会更加久一些。
关于升职测评
升职是一个公开的过程，而我觉得这个过程有一些部门内定的意味，没有完全做到公平公正。首先设定一定的条件，比如绩效评估分要达到多少？有没有被惩处过，惩处的严重程度？入职要满多久。再次进行公司文化和部门操作的考试。通过的开始进行类似测评一样的面试，由部门经理和人力资源部共同进行。最后根据一些设置的额外加分项进行综合评分，比如是否获得过优秀员工，员工的投票、部门的操作之星等等。虽然整个过程都是公开的，但是总觉得可以有更好改进的地方。
大家怎么看呢？
大企业做领导力及继任计划是可以的～但是个人觉得还是不要每年都做，三年多一次为好，跟上人力资源规划。 看来你很专业，我也提不出什么意见来。。。 HRM一枚 发表于 2013-6-13 15:46 static/image/common/back.gif
大企业做领导力及继任计划是可以的～但是个人觉得还是不要每年都做，三年多一次为好，跟上人力资源规划。 ...
谢谢。人力资源规划目前是我的短板，但是您的看法很实在。我是觉得每年一次的测评浪费的工作量太大，而且对已经测评但是没有通过的管理层考核力度没有达到时间。
因此可以设定考核的机制，管理层上任两年就开始进行一次测评，而不是全盘操作。
页:
[1]