你讲的是理论上的正确路径，但是又有那些公司是这样做的呢，大部门员工都已经被招进企业，难道不“匹配” ...
谢谢持续关注这个话题。其实这个话题放在哪一个模块并不是问题的关键，个人觉得这里面是不是应该考虑这几种情况：1、内部培养（如，联想的杨元庆）；2、外部引进（如，某些著名公司的CEO，雅虎、紫金）；这里面有成功的案例，也有失败的案例，对于那些失败的案例（不匹配），我们看到的结果其实就是被清理。当然，我们也不得不承认，培训、培养是对基于组织规划与发展的人才梯队建设的有效手段。
另外，理论也应该来源实践吧，我们是不是该想想到底应该完善理论还是改进我们的实践水平，其实这个话题有点远了。
如果兄台有关于这个话题的实践经验，还请指导分享。
殊途同归，不管我们的想法有多大差别，但目的应该是一致的，即建立完善的人才梯队。 贾定乾 发表于 2013-7-15 15:20 static/image/common/back.gif
谢谢持续关注这个话题。其实这个话题放在哪一个模块并不是问题的关键，个人觉得这里面是不是应该考虑这几 ...
兄台 你这殊途同归用的太渗人了。。最初回复您的主题是因为我们公司也在不断完善人才梯队，所以在您没有提出比较多前提限制的情况下发表个人看法，正如您所列举的那些高官，并不能完全显示人才梯度概念 只是其中一小项“继任者计划”同时，你列举的这些高官他们的不匹配主要还是经营理念与业绩，并不能权衡是不是不符合公司大的“人才梯队”这个概念。（毕竟梯队还是在于中基层人员培养），至于理论还是实践这个就是相辅相成了 任何公司实践的个性都是建立在理论共性上的。
最后就是看到之前兄台的几篇主题 您应该是绩效出身 本人做的是培训，有些想法本人还不能站在人力资源这个高度之上，还希望与您今后同勤共勉。 人才梯队说白了就是选拔/培养/任用三个环节;选拔对于基层\中层\高层甄选的思路可以是一致的,只不过标准和方法可以各异;最大的差异是培养,越到高层难度越大,个性化手段越要多,成功比例越低,说到底领导力可不是通过标准化流程就能培养出来的;任用这块就要和人力资源其他模块匹配起来,如晋升/招聘等,这块确实需要制度/流程的支撑,不然很容易与部门发生冲突(当然如果得到高层的认可则另当别论) 首先要确定要建哪一层的梯队，其次要建立相关的胜任力模型，再对高潜人才进行评估选拨，最后制定相关的发展计划。
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