关于绩效体系建设的建议
关于绩效体系建设的建议绩效体系建设是一个比较复杂的工作， 绩效体系建设的不好，很有只能成为摆设，接下来就绩效体系提几个建议。
1、确定各个职能部门的职责。做好绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。也就是，应该由直接上级负责下级的绩效考核，初期由上下级共同讨论签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录关键事件；期末进行绩效考核和面谈。而人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。要承担起督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员的责任。
2、做好关键业绩（KPI）的考核
绩效指标应分出评价层次，抓住关键业绩。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都进行评价考核，面面俱到。因此要抓住重点与关键是一个有效的方式 。利用能有效监测这些定性因素的指标，从而确立有效量化的关键业绩指标。
（1）KPI就是一个很好地指标，它应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指对公司价值、利润的影响程度；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指指标能正确区分出绩效的优劣。 KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。同时为了发挥有效导向，“要什么，考什么”，KPI应抓住那些急需改进的指标。
（2）平衡计分卡（BSC） 也是一个很好地指标，它可以克服绩效考核过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向。BSC带动了高层和中层主管参与，而这批管理者对公司的前景、战略和主要表现指标拥有最全面的认识。BSC将员工绩效管理和公司的战略管理挂钩，通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使其明白公司的战略和双方的期望；准确衡量员工绩效，识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会
（3）绩效目标管理制定。绩效目标需要公司的一把手负责主导，按目标管理模式，公司的战略目标需要先行确立，在此之下确定公司年度的各项经营管理目标，这些目标之间具有关联性或驱动性。公司的核心经营目标一般有，销售收入或现金回款、销售费用、成本、管理费用、财务费用，这些目标属于关联性质，目标的调整受利润或利润率预期的影响。可以强化。
3、强化结果管理。
公司在给下级单位或个人提出了绩效目标后，不能只提要求，还要指明达到目标的方法和路径。可以通过上下级共同讨论确定出来达成目标的方法。这样可以强化执行。
KPI就是一个很好地指标，它应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点 最近好像一直在讨论关于绩效方面的问题的呢 学习了。 谢谢分享 学习中，感谢分享 KPI就是一个很好地指标，它应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点
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