楼上的总结个个都很精辟，就像一个巴掌拍不响，一个硬币的两面一样，这个问题要是往深了想的话，是多维度的，总结一下大家的看法，无非我从高层陈总立场、中层王总立场、以及HR招聘角度。
看了这个案例我就有一个问题
“公司对王先生寄予厚望，表示条件成熟可以让他做营销总监。”这里所指的“公司”指的应该不是“陈副总”。
但是通过案例能知道陈副总又是王经理的直接上级。
所以得到的猜想应该是公司想找个好的营销经理让陈副总出局？
那么他们在工作过程中出现这些问题是难免的
解决问题的关键就在公司高层了
如果只是站在人资的角度给建议的话那么就是在了解公司最高层的意思来进行操作了
要么将陈副总直接出局，即做工作调整，逐步退出营销系统的管理交给王经理
要么就是直接看着王经理走人。如果是让王经理直接走人的话那么估计就是公司最高层下不了决心让陈副总出局。只能再换人了{:5_259:}
两人关系不好，影响公司利益，应当要重视啊。
这个问题很刺手，我想每家公司都可能遇到，我所在公司也是如此。我刚自信看案例，认为陈副总和王经理都有问题，分析如下：
1、从管理学上讲，一个公司营销系统负责人应该是分管的副总，王经理主持只是部门工作，仅对所在部门负责。出现问题原因一，尽管营销系统王经理是陈总招聘进来，但在工作中，王经理表现出来只是能力体现，在远远不到公司高层对你认可程度，也就是所谓的“忠诚度”，自然会涉及关键工作，时不时有所干涉，甚至出现越级越级管理误区。
2、工作上讲，对于王经理而已，尽管能力到得体现，但在工作外衡量标准还存在一定欠缺。对自己工作岗位存在不清楚或是认识不高的地方，可以找机会或私下和陈总沟通。能力只是一个方面，能做的人很多，能做好、会做人更是关键。
3、岗位上应明确工作职责，权利外审批执行；权利内不以影响公司整体效率，直接执行；权利内影响公司整体效率，申请执行。
4、缺乏必要沟通。可以挺过非正式场合或是其途径，多了解双方的工作方式，明白处事风格，多沟通了解。
这个问题很刺手，我想每家公司都可能遇到，我所在公司也是如此。我刚自信看案例，认为陈副总和王经理都有问题，分析如下：
1、从管理学上讲，一个公司营销系统负责人应该是分管的副总，王经理主持只是部门工作，仅对所在部门负责。出现问题原因一，尽管营销系统王经理是陈总招聘进来，但在工作中，王经理表现出来只是能力体现，在远远不到公司高层对你认可程度，也就是所谓的“忠诚度”，自然会涉及关键工作，时不时有所干涉，甚至出现越级越级管理误区。
2、工作上讲，对于王经理而已，尽管能力到得体现，但在工作外衡量标准还存在一定欠缺。对自己工作岗位存在不清楚或是认识不高的地方，可以找机会或私下和陈总沟通。能力只是一个方面，能做的人很多，能做好、会做人更是关键。
3、岗位上应明确工作职责，权利外审批执行；权利内不以影响公司整体效率，直接执行；权利内影响公司整体效率，申请执行。
4、缺乏必要沟通。可以挺过非正式场合或是其途径，多了解双方的工作方式，明白处事风格，多沟通了解。
销售副总岗和营销总监岗从权限上来讲是递进关系而不是并行关系，所以应该不存在扶一个裁一个这样的考量。就这个案例来说，是因为王先生和陈副总的工作方式上的观念和习惯不同引起冲突。如果仅是这个原因其实也好解决，当我们无法要求上级改变他越级管理的习惯时，我们可以要求自己的下属做报备。如果陈副总直接要求某位营销人员达成某件事，那这个营销人员应该在接到任务后及时向王经理报告这件事，并征求王先生的意见，如果王先生对此无异议就可以要求执行，如果王先生对此有异议，可以要求暂缓执行，然后自己去和陈副总沟通此事。如果王先生辖下的所有员工都能如此做的话，几次以后陈副总自然会在安排工作之前找王先生先沟通。这是技巧层面的。
就心理层面来说，在做出成绩后，如果只是因为上司的工作方式不认同就提出离职，那么有两种可能，一种是博弈，变相的让公司做选择，陈副总或王先生二选一。如果是这样的目的，我建议人资先安抚留人，然后找人替代王先生吧，因为这样的员工往往把自己看得太重要认为自己不可或缺，看轻企业平台，认为自己的成就都是因为自己的能力也只是因为自己的能力得到的。会浪费公司很多沟通成本，得不偿失。另一种可能是他真的想走，这种情况的话王先生在这个企业作为经理可能是合格的，但是作为总监个人觉得还是要慎重。一个成熟的总监除了专业知识和技能外，心胸气度格局眼界也是缺一不可的。不然企业会陷入无尽的内耗中。
所以对于王先生，人资需要谈话，了解清楚他的真实想法，如果仍觉得是未来可以支撑企业的员工，那需要对他的向上领导和职场伦理和企业文化做有效培训，以及在工作中针对领导力版块做辅导和帮助，以期他能在企业工作的过程中有所改变并和企业建立足够的感情对企业产生归属感。企业的任何高管岗位不是一定要最好的人，但是一定要最认同企业适合企业的人。所以要慎重。
需要明确王先生是否跟陈副总进行过沟通，离职也是沟通后的选择。
如果是，那么建议
1/做好王先生的思想工作，肯定他的能力和成绩，对他遇到的现象表示理解，并对他进行挽留。
2/向HR直属领导反馈这个情况，争取在更高层面达成共识，尽快界定陈副总岗位职责，避免工作交叉现象。
如果不是，那么说明王先生处理问题方式有问题，可以提醒他与陈副总进行沟通，如果他不愿意或者效果不佳，就让他走吧。
我觉得应该做好明确的工作说明书，不要导致有些工作大家抢着做，有些工作又没有人做！还有高管应该相信自己的下属，所谓疑人不用，用人不疑！选择了他就应该放手让他去做！一个成功的管理者不是什么都会做，而是有人愿意为他做所有的事。
本帖最后由 haoed 于 2013-10-31 10:09 编辑
本案例中，王先生应聘公司的营销部经理，把营销部工作开展的很出色，部门管理井井有条，说明他是胜任本职工作的。王先生在工作安排的同时，由于陈副总也会下达一些工作指令，有时候根本就不和王先生打招呼，甚至出现和王先生的要求不同，导致销售计划下达任务管理混乱的情况。
由于职权交叉的管理，不仅增大了销售管理成本，降低了管理绩效。所以，应该清晰界定分管副总和营销经理的工作职责。HR面对新增岗位人员时，其岗位说明书首先要制定出来，该岗位的上下级岗位说明书也要进行相应的调整。
从文中可以看出，公司业务增大，以前副总的工作内容包括战略性也包括具体的事务性工作，这时战术性，事务性工作应该下放到下一级。陈副总负责营销系统整体工作目标达成，王先生负责具体营销管理工作的安排和执行，部门目标的达成。王先生负责营销部门工作和人事安排，特殊情况向陈副总请示，陈副总不直接管理营销计划。王先生的工作需上报陈副总，由陈副总审核或修订。
是否有明确的工作职责，副总和总监按职责按规矩走。双方都存在一定的问题，越级管理容易给下级管理人员造成被动、无所适从、降低其工作热情和主动性，另外下级管理者遇到问题应在合适时机与领导沟通，及时有效的沟通才能更好的解决问题。必要时人资部门可以拿若干方案报公司老板，由老大出面解决。老板的支持可以更好的解决问题