[原创] 我论文中的一段，请前辈们多多指教。[原创]
绩效管理中的心理契约管理绩效管理是兵刃中的宝剑，有“双刃”的特征，运用得当才能发挥巨大威力，否则伤人亦伤己。绩效管理中的心理契约的“双刃”性特别突出，构建并维护的好能最大程度的激发员工的积极性、创造性，以高忠诚度的状态推进组织和员工的共同发展。反之，双方则同时会为“利刃”所伤。
绩效管理中的公平问题是心理契约构建和维护的关键。有公平，才有忠诚，才有发展，否则一切都毫无意义，所以绩效管理中的心理契约问题主要以公平建设来展开。
1.程序公平
这一点主要针对绩效计划制定的过程提出的。组织制定绩效计划时不可以由少数管理者单方决定，应给予相关基层管理者和员工共同参与讨论的机会，这样不仅能保证绩效计划信息收集的全面性使绩效评价标准明确有效，更能起到缔结考核者与被考核者的心理契约的作用。因为这种过程，使该绩效计划包含着双方的努力和认可，这便使被考核者在潜意识里做出了对所承担的绩效责任的承诺，使员工可以主动配合组织的绩效管理工作。这样，一种有利于提升员工满意度、忠诚度，同时有利于组织绩效水平整体提高的心理契约便初步的建立起来。
程序公平的另一层含义是绩效标准的一致性。对同类岗位的不同员工应设计一致的绩效标准，公正、平等的对待每一个员工，满足员工心中对公平的预期，从而建立好绩效管理中心理契约的基础。
2.人际公平
这是绩效管理下对于心理契约建设最难把握的部分，其中牵涉太多人主观性的东西，但也因如此，在心理契约建设方面显得更为重要。
在绩效考核的执行过程中，需要使评价者的误差和偏见减少到最低程度。这种误差和偏见使得客观标准主观化，通常会体现为以下几种情况：
（1）晕轮效应。
指被考核者的某一项绩效要素给考核者留下了突出印象，得到了较高评价，则考核者就会倾向于对该被考核者的其他绩效要素也给予较高评价，反之亦然。这种一好百好、一劣俱劣的认知偏见会严重降低员工的公平感，对心理契约的建设造成极大的威胁。
（2）居中效应。
这是片面的“中庸之道”的心理在作祟。有些考核者在考评中倾向于将被考核者的成绩向中间集中，避开对较高、较低绩效者的客观评价，从而人为的破坏了考核结果的正态分布，使考核毫无意义，对于心理契约的破坏程度也是巨大的。那些客观上高绩效的员工会抱怨组织，导致忠诚度下降；而那些低绩效的员工会失去危机意识，工作责任感下降。这使绩效管理的激励意义丧失，并起到了相反的作用。
（3）个人偏见。
这与考核者的生活背景及性格有关。如具有个人偏见的考核者会使考核过于严格或过于放松，或对考核中的某一方面特别看重，如过分盯住被考核者的缺点。另外，考核者的年龄、性别及个人恩怨等因素都会导致个人偏见的产生，使考核过程在客观上有失公允，破坏员工与组织间的心理契约。
同时，在注意人际公平这一问题时，还应做到在绩效管理过程中积极接受员工的反馈，给予员工话语权并依反馈不断完善组织的绩效管理体系。
3.结果公平
结果公平的重点应放在绩效管理中对各具体项目的结果反馈问题上。为使绩效管理体系进一步完善，并弄清员工对绩效管理中各工作的满意程度，做好反馈管理是非常重要的。
在反馈问题上，首先，让员工有权了解与其自身有关的绩效计划目的及考核结果等。这样不仅尊重了员工也使其能客观认识自己在组织绩效管理中的重要性以及目前自身的绩效水平，以便其进一步提高。管理千万不要有“员工的表现我心中自有分寸就行了”这种想法，否则只会导致员工产生组织对他并不重视的认知结论，其结果必然不利于心理契约的建设。
其次，一项工作不可能做的尽善尽美，尤其是绩效管理这样与奖惩直接相关的工作。所以进一步了解员工的想法，听听他们的感受和建议，同时向他们提出改善绩效的建议是非常重要的。这样可以增强员工的被尊重感，减少被迫感，并且利于绩效体系的完善。需要注意的是进行反馈面谈要对事不对人，客观分析绩效状况，哪些方面还有不足，与员工共同商讨解决办法，尽量使其主动作出承诺，以便用心理契约来强化其承诺行为，千万不可主观的指责员工，这样只会引起抵抗情绪，适得其反，破坏心理契约。
最后，为了更好的处理绩效管理中的公平问题，组织还要注意提高绩效管理执行者的素质，除对专业素质加以要求外还应该注意对其人际沟通技能的要求。
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没有论点，书本理论较多，没有新意。
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