个人建议
1.需要对业务知识初步了解，才能与业务部分打下沟通基础，进一步了解需求点
2.分享给业务新的理念，HR了解业务是在人员操作层面做前瞻性工作，主要是解决操作层面问题。如：质量部门需要导入六西格玛，HR需要判断是外招还是针对内部人员进行培训？
3.多多观察眼前困扰职能主管问题是什么？
好学习天向上 发表于 2015-4-8 12:26 static/image/common/back.gif
所谓万事开头难，新领导让其他部门接受一是时间问题，二是沟通问题。我个人觉得只要你真诚付出，诚信待人， ...
赞同，慢工出细活，精耕出良田。
暂未找到更好的合作方法，本人一心想为部门去做些事情，去优化一些东西，但是部门却不领情，可能是我的方式方法错了，有些挫败感。 ------可能因为我目前还无法预测部门最急缺的是什么
去掉工作方法不说，这个可能是问题的核心所在吧。
HRBP只听说过没有实际接触过，不过HRBP要真正成为业务伙伴肯定不能像以前的HR一样成为烦人的部门。
感觉现在就是放下身段先，深入的了解业务和这批人，踏踏实实帮助业务领导解决一下基本的问题，在双发合作和你对业务深入了解的基础上，适时的影响领导想法，引进一些系统的改进体系。或者也可以先以一些成熟的工具入手，展示一下HR的专业价值。
总之感觉不能急，HRBP管理人力资源，很大程度要影响和培育领导的人力资源管理能力吧
说说俺把 刚毕业半年就被派去做一个职能部门BP了
其实前一两年 真的就是干一些很基础的活 考勤啊 收收考核啊 组织些活动之类的 说实话觉得很少有收获 毕竟做的不是很核心很有价值的人力工作 但有个好处 跟基层员工打得比较熟 一般BP都是经验很丰富的 可能跟员工不太会打成一片 但我初出茅庐 也没心没肺的跟员工一起八卦打闹
但今年已经第三年了 感觉不能再这样荒废了 也想做一些人力高附加值的工作 像核心岗位的胜任模型 业务部门的人才梯队 管理层的领导力建设 积分制管理等等 自己也没接触过 只能现学现用
LZ如有经验的话也麻烦多多指教啦~~~
LZ已经意识到自己对于各个业务部门目前的迫切需求把握不准的问题了。
说实话，看了你的留言就知道你是一个好HRBP ，更多的问题在于上级。等是主要的策略，乱动会出问题。但也不能把责任一推了事，对自己和组织也是不负责任的。那么我的建议是：
1，你自己的计划我认为很对，照着这个去扎实做就可，不急着出成绩。
2，沉下心，到一线去，去做一些表面上似乎与HR无关的事情，这样你就可以真的理解部门和员工需要什么，同时还可以和大家打成一片。我个人认为当你忘了你所学的和上级告诉你的H条条框框R工作的时候，你才是真的在做HR。
3，时间能改变，机缘就的看你们公司对HR理解多少了。希望你不是最后也妥协成以HR自居获得自尊的人。HR的价值在企业业务提升，自身并不体现价值。
关于最后一点，去看一下平衡记分卡或者是企业组织战略设计的时候就清楚了，HR是辅助机构。当然不是说辅助机构就不重要，但明确定位才能实现其重要性。这个很少有人思索内在的逻辑，你照这个方向试试理解看。
好学习天向上 发表于 2015-4-8 12:26 static/image/common/back.gif
所谓万事开头难，新领导让其他部门接受一是时间问题，二是沟通问题。我个人觉得只要你真诚付出，诚信待人， ...
我不是很赞同你的想法，虽然我认为你本人很有素质和素养。你没有权利在沟通上高高在上，一般不会在具体业务上比具体工作的员工讲，那么剩下的不就是沟通大道理了。同样，企业并不见的需要制度、规范，制度和规范是为了企业生存和发展需要的，如果制度不能做到这点或者效率更低，不要也罢。因此，基于业绩的人力才是有价值的，不然不如一个前台的作用。
chenhjlenovo 发表于 2015-4-10 07:57 static/image/common/back.gif
我不是很赞同你的想法，虽然我认为你本人很有素质和素养。你没有权利在沟通上高高在上，一般不会在具体业 ...
因此当你的提议和做法 提高了他人的利益，那么就有价值，即提高了员工和企业共同的利益就是我们HR的目标。坚持这个目标来反复审核和考察制度的情况，那么你的沟通才会有价值，他人才容易听进去。