[ZZ]从科龙文化案例看企业文化的实质
作为一名从事多年企业管理与咨询的人士，笔者一直思考这样一个问题，企业文化的实质到底是什么？企业文化建设的根本目标是什么？或者说，企业文化如何真正为企业的发展服务？在此，笔者想从一个著名的企业文化案例——科龙集团“万龙耕心”文化塑造工程谈起，通过这一个案例来解答企业文化的实质到底是什么这一问题。
一、科龙：文化塑造活动案例获金奖后的巨亏
1、案例简介
科龙集团是位于广东顺德的大型企业集团，中国最大的家电企业之一。自1984年创业后的十多年里，科龙集团以务实、锐意进取的拼搏精神取得极大成功，从一家乡镇企业发展成为大型家电企业集团。科龙集团是国内第一家同时在香港、深圳发行股票的上市公司，邓小平、江泽民等国家领导人曾亲临视察，由此可见其当年的辉煌。
随着市场形势的不断发展，科龙集团所在的家电行业逐渐呈现严重供过于求的竞争态势，竞争日趋激烈，企业遭遇极大的经营压力。
在此背景下，1998年，科龙聘请以CI策划而闻名的台湾某策划专家及某大学教授为顾问，实施一项命名为“万龙耕心”的企业文化塑造工程，希望借助这一“耕心”工程能够进一步凝聚人心，提高士气，以适应家电市场日益惨烈的竞争。
下面是“万龙耕心”工程及相关的重要事件回放：
1998年8月18日，项目启动；
实施了样本数为5000人的内部文化问卷调查；
召开了3000人的新闻发布会；
12000名员工在10面“万龙耕心”旗帜上亲笔签名；
举办一场集团高层参加的，为时三天两夜的文化研讨营；
形成了文辞精美的“科龙文化纲领”；
“万龙耕心”文化塑造工程获得第四届中国最佳公关案例大赛金奖；
2000年，科龙公告亏损7亿元；
2001年，科龙再次公告亏损15.7亿元；
2001年底，科龙被民营企业格林柯尔收购，成为民营企业；
2002年，科龙集团在顾雏军的领导下，通过严格的成本控制实现扭亏为盈；
2003年，顾雏军通过成本+资本的运作，占据了冰箱市场的半壁江山，重塑冰箱格局。用户“吉爱鸟”于2005-12-7 18:46:47编辑过此帖。
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3、案例分析众所周知，企业文化建设对企业的经营具有强大的推动作用。对科龙“万龙耕心”文化工程，大家毫不怀疑是按照这一思维逻辑去预想的，也就是说，通过这一工程，大家的心理预期是：科龙应该会更上一个台阶。因为科龙是国内非常著名的大型企业，知名度非常高，其产品在中国消费者心目中拥有极高的地位，在过去十多年里科龙集团也一直是先进管理的典型。在这样的光环下，加之科龙集团在“万龙耕心”文化工程活动本身的宣传造势比较到位，使得这一案例影响巨大。
当外界还不知道科龙巨亏的时候，其影响是正面的，甚至可以说，科龙通过这一活动推进了中国企业文化的建设。但后来的事实无情地将人们的愿望打破。科龙“万龙耕心”文化塑造工程在金奖与巨亏之间，使很多人对企业文化产生了极大的疑惑。但必须认清的是，企业文化本身并没有错，而是当时的科龙做错了。
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让我们继续对科龙这一文化案例进行分析。早在1981年，美国哈佛大学教授特伦斯•迪尔和麦肯锡顾问阿伦•肯尼迪在其著名的《企业文化》一书就提出，企业环境是塑造企业文化最重要的因素，企业文化的塑造必须以外部环境的变化为基本的考虑依据。进入21世纪，中国家电产业经过多年的发展后，已经成为市场竞争程度最高的行业。技术成熟、产品同质化严重、市场供过于求成为家电产业的明显特征。在这样的产业状况下，品牌与价格已经成为竞争的最关键手段。
价格的后面是成本，成本的高低成为企业竞争胜利、能够获利的根本性问题。而科龙的致命问题是，缺乏对这一竞争形势的根本性判断，并据此进行真正的文化变革，建立以成本管理为核心要求的企业文化。这才是科龙最后失败的本质性。因此，科龙最终的结局，要么继续亏损直至被淘汰；要么被收购兼并，让新主人来完成适应新形势的文化变革。
当然，现在来说，科龙是幸运的，因为它被格林柯尔顾雏军收购了。顾雏军入主科龙，彻底改变了科龙的旧文化，把成本降低作为其最根本、最核心的工作，从根本上适应家电竞争环境的要求。而科龙也在被收购后的2002年实现了扭亏为盈，经营业绩得到完全改观。过去的2003年，顾雏军通过资本+成本的运作，成功地占领了中国冰箱市场的半壁江山。
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二、企业文化的实质是什么科龙的“万龙耕心”文化塑造工程案例被不断地被一些文化专家们拿来作典型案例，请注意，不是失败典型而是成功典型，这是有点可笑的。这说明，在中国，企业文化已经被一些所谓的专家们给空洞化、片面化、表面化了。对事实已经证明失败了的科龙“万龙耕心”文化塑造工程大肆引用为成功经典就是一例。这当然让很多企业管理才特别是从事企业文化建设的人士感到困惑。因此当谈到此话题时，笔者不得不要先从企业的本质说起，以便为企业文化正本清源。
1、认清企业文化建设的本源
企业是一个经济实体，它生来就是为实现利润这一目标而存在的，实现经济利益是企业的根本目标，它只有一个恒等的公式，即：
企业利润=企业销售收入—成本费用
更进一步地，企业经营的目的，就是让公式左边的利润最大化，而要达到这样的目的，又需要努力促进销售收入的最大化和成本费用最小化。因此扩大销售收入和降低成本费用就成为企业经营的根本性目标任务。企业的一切活动为此而来，为此而去。企业文化及其活动莫不如此。当然，我们谈企业经营目的的时候，是建立在一个基本的符合社会道德、法规的前提之下的。
思考企业文化问题，只有基于上述思维，才不至于被一些所谓的“专家”们拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危险之地。就如当年科龙“万龙耕心”文化塑造工程已经被后来的巨亏无情地宣告彻底失败后，还有所谓的文化专家将该案例列入优秀企业文化建设案例一样，这对企业文化来说是多么的悲哀。如何增加企业的利润、销售，降低企业的成本费用是企业文化的本源问题，企业文化的建设必须围绕这一本源才具有现实的意义。
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2、企业文化的实质根据一般的解释，企业文化是一个企业所坚持的价值观、理念及其具体表现出来的行为模式、规范等，包含了精神、制度、物质三个层面的内容。但是，这样的解释似乎过于中性，很难让人懂得企业文化应该怎么去做，怎么实现优秀文化的塑造，或者进行文化上的变革。科龙集团 “万龙耕心”文化工程及后来的变化，让我们对企业文化建设有了更深切的体会。
企业必须能够有效地整合资源，以达到对外部的适应性，只有这样才能在激烈的市场竞争中生存，进而实现持续发展。打造持续、有效的内部资源整合能力，以达到持续的外部适应性，这才是企业文化的要义所在。经过长期的思考与研究之后，笔者得出这样的结论：企业文化是企业在寻求最适合自己的生存、发展道路上所逐渐形成的生存方式。例如，惠普是世界公认的优秀企业，它的“惠普之道”其实就是惠普在长期的市场竞争中所形成的生存方式。而“惠普之道”其实也就是惠普的核心企业文化表现。
因此，作者对企业文化给出这样的解释：企业文化是企业在市场竞争环境中，为保证企业获得持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。这才是企业文化的实质所在。由此，企业文化建设的出发点是，让企业适应竞争。当我们从这个角度去理解企业文化的时候，也就给企业文化建设即企业开展文化管理指出了一个明确的方向：企业文化建设的根本目的，是建立能够对外部竞争环境具有高度适应性，并能根据环境变化作出迅速反应的行为方式的能力，这种能力其实也就是企业所拥有的根据外部竞争环境需要而对内部资源进行整合运用的能力。企业文化建设应促进这一能力系统的形成并维持好这一能力系统。
美国哈佛商学院教授约翰•科特所著的《企业文化与经营业绩》一书中，将企业文化的建设归纳为两个基本方面，一是企业的价值观，二是企业的行为方式。根据科特的观点，企业文化的实质应是指适应外部竞争环境的企业价值观及其价值观指导下的行为方式。企业拥有什么样的价值观，包括愿景、理念等，将决定你可能走多远，爬多高；企业所建立的行为方式将最终决定你能走多远，能爬到什么样的高度。这就是企业文化的力量！
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作者：firefox222 回复日期：2005-12-5 17:00:10呵呵，感谢大家赐教企业文化，个人认为最初企业文化的雏形来自于公司老总的个人魅力和价值观，是最初意识形态；企业做大做强后，林子大了什么样的鸟都有，结果就形成了各种意识形态，凡是被公司领导认为可取的价值观就变成了企业文化，这是企业文化形成过程中的动荡期；到第三阶段，企业运营成熟后，逐步将以前的认可的价值观和现有企业的运作模式相结合，形成有自己特色的企业文化并持续的改进和发展，最终产生了成品的企业文化。
RE:[ZZ]从科龙文化案例看企业文化的实质
作者：Nicholas_xiao 回复日期：2005-12-6 11:08:04个人认为一个企业企业文化的形成，并不是伴随着这个企业的诞生而诞生的。任何一种成熟的企业文化一般都经了大概三个阶段：萌芽阶段、矛盾动荡阶段和意识形成阶段。下面分开简介一下：
萌芽阶段，其实在一个老板的创业初期，他也没有去考虑什么企业文化，他所希望的就是如何让这个企业生存下来，在这个时候，能够生存下来就是这个老板的万幸。在这个阶段时期，他把自己完全融入自己的公司，带领着一帮同伙和少数几个追随的员工，以增加销售收入和利润为目的，以生存为目标。在这个时期，公司能不能够生存下来很大程度上取决于老板的能力和这个老板的性格，因为刚开始的时候大家都没有非常明确的目标，只有跟着老板死干，老板就是大家在黑暗当中的指引灯。所以这个时期公司的企业文化就是老板文化，老板的性格和工作方式方法直接影响到周围不多的每一位员工。
第二个阶段，当这个公司度过了创业生存期并开始逐步取得盈利收入时，这个企业的文化就不像当初创业时显得那么模糊和幼稚了。这个时期还伴随着企业的扩张，这个时期老板及其周围的一帮高层领导开始着想于未来，希望公司能够迅速的稳定和庞大起来。但与此相反，公司才刚刚在往正轨上走，有很多当时创业时积下的问题全部都暴露了出来，而且当前的矛盾也在不断涌现。要如何才能管理好一个正在逐步庞大的企业，这帮元老开始头脑打转了。期间往往是解决了原来的一些暴露的问题后又有新的管理上的难题冒出来。于是他们就不断的思考着、讨论着公司这各种各样跳出来的问题。企业文化在原来无意识的老板文化中艰难迈进、踱步，但总体趋势正在往前。
到了第三阶段，公司在经过了第二阶段的矛盾、徘徊及逐渐成长后。各种规章管理制度逐步完善起来，老板及一帮元老们都把主要精力都放在了如何管理好一个成功企业的内容上。甚至开始聘请国际企业咨询公司为自己的江山制定各种各样的企业流程，在全体员工当中宣传各种会议和工作精神，企图将公司制定的规章制度和宣扬的精神灌输到每一位员工的意识当中，以便让这种文化生生不息。这就是第三阶段的成熟、完善的企业文化。
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