员工留不住 真的是因为工资少吗？
据财富中文网报道，薪酬调查公司PayScale每年都会对公司薪酬进行一次大范围的调查。今年的调查结果显示：约73%的管理者和高管表示，公司员工得到了“公平的薪酬”，即员工薪酬达到了市场标准，并且符合员工的贡献。盈利水平最高的公司的领导者，甚至更为自信，这一比例达到83%。但在这些公司，仅有略超过三分之一（36%）的员工认为，他们得到的薪酬与自身价值相符。
研究还进一步指出，“并非所有公司都准备采取透明的薪酬机制”。这在很大程度上是因为，仅有17%的高管对薪酬对话 “非常有信心”。换言之，很多管理者缺乏薪酬谈判和对话的能力。
而讽刺的是，在PayScale对7.1万名员工进行的调查中，有82%的员工表示，如果雇主能够就自己的薪酬给出一个令人信服的解释，他们“愿意接受低于市场平均水平的薪酬”。
从这些数据我们可以发现，HR们不要以为提高工资就是解决员工保留问题的答案。员工离开最根本的原因不是薪酬的多少，而是薪酬的公平。我们相信大多数企业的薪酬机制都是公平公正的，关键是如何能够让员工真切的感受到。
那么：
1、HR应该如何让员工了解并信服公司的薪酬机制？
2、如何培养管理层的薪酬谈判与对话能力？
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第一个问题：首先，公平都是相对的，尤其是在薪酬这件事情上。我觉得要让一个员工了解并且完全信服公司的薪酬体制，除非这个员工是在一家大公司，或者十分认同公司的文化，愿意与公司共进退，否则很难达到这种效果。
其次，升职加薪就像一对形影不离的好兄弟，薪酬机制常常是和公司激励体系联系在一起，因此建立一个良好的晋升渠道，所有的加薪也就显得理所当然的了。
至于第二个问题就不太清楚了，还请各位前辈多多指教！~{:4_101:}
个人浅见，欢迎拍砖！~{:5_259:} 丙饼 发表于 2016-3-16 20:20 static/image/common/back.gif
第一个问题：首先，公平都是相对的，尤其是在薪酬这件事情上。我觉得要让一个员工了解并且完全信服公司的 ...
说的太好了，标示赞同。大家多多互动！ 薪酬公平，相对而言。相对什么？
1.相对于职位职级，你就是一个小马仔，你还要去谈公平，妄想。大家贡献不同，大家来路不同，大家基础不同，大家技能不同，你如何谈公平。如果你还要和公司各层级谈，自找麻烦。
2.相对于同类企业，你的企业和其他行业内企业有可比性吗？效益呢？管理呢？企业文化呢？还有老板的气质呢？不要妄谈
3.相对于工作本身，站在不同评价角度，你能得出公平吗？人力资源管理工作对于企业而言，作用如何？各业务模块会怎样评价？
所以，不要妄谈公平，只要期望与获得，达成一个合理比例，大家能接受即可！
至于如何构建公平氛围，我个人觉得，最重要一点是：工作综合评价体系合理，并被大多数员工认同。这才能解决问题。 首先我们还是相信这样的一个道理：不患寡而患不均。当然所谓公平大家都说相对的，这点没错，但相对的说法也要在保持一个相对的落差的度上，例如同等岗位不同等级极差的约定等。对于纯计件的来说，这方面可能会好些。所以如果让员工信服公司薪酬机制，个人认为在制定薪酬机制的前必须有以下几点要做到：一、充分了解当地同行和其他行业的薪酬水平，再结合自身企业实力拟定相对标准；二、公司岗位任职要求要符合公司实际发展需求。例如企业创业阶段招聘战略型人才或招聘那种规划性大局观房产强的人才，不仅薪酬需要高还不符合企业发展，很容易导致内部失衡。三、薪酬极差要在公司内部岗位职责分析的基础上制定标准；四、绩效考核一定要符合公司阶段并尽量用数据化考核，能量化的绝不定性化。至于管理层如何对话薪酬谈话，其实可以根据以上的几点转换自己把握标准的方式，熟练掌握任职岗位条件，薪酬绩效的标准，了解市场行情，充分了解提出薪酬员工的需求，相信能做好沟通工作。 欢迎大家参与互动讨论啊 本帖最后由 好学习天向上 于 2016-3-18 14:42 编辑
薪酬这一块好多单位都是采取保密的形式，往往这种保密却更加激起员工对他人工资的兴趣。
薪酬的公平公正很难做到，HR虽然有薪酬制度，调薪标准，奖金制度，可是现实中有人的地方就有人情，对一些“关系户”总会给其三分薄面，对薪酬满意的人估计少之又少，这么多年了，从来都没有对自己的薪酬满意过，因为好多人都是认为自己优秀，尤其是HR了解所有人的工资，随便比几个都会觉得不公平。
要做到薪酬绝对的透明估计比较困难，现实估么着薪酬也是一个半透明作态，大家对身边关心的同事的薪水还是了解的，员工私底下也在讨论了，众口难封。
薪酬这一块还得看公司上层的一个定位，HR再多的思想策略，老板不支持也无用。个人觉得薪酬公平或透明都很难做。 这两个问题还真不好回答，至少对我这个没有实际系统处理过薪酬体系的人来说
1、HR应该如何让员工了解并信服公司的薪酬机制？
1）薪酬机制的建立：需要真正的结合国家发展、行业发展、企业发明和实际情况，并在薪酬制定时一定要建立项目小组，哪怕就是总经理、财务、HR三者。
2）薪酬机制的宣传：至少而下，让部门负责人理解、充分理解公司的薪酬制度；之后就让部门负责人或部门负责和HR一起进行传递。
3）薪酬机制的完善：让员工知道现有的薪酬制度，更要让他们知道公司薪酬方向，不论是小企业还是大企业一定要给员工以未来可预判或期盼性……
……
2、如何培养管理层的薪酬谈判与对话能力？
个人理解，作为一个管理层连沟通能力都不行的话，这个管理者就有点龊了。
所以，管理层具有沟通能力的前提下，HR不妨就提及一些关键点、注意点及一些定型案例。让他们多去沟通，在边界范围内沟通、练习多了，自然能力就成长、提升了
以上，粗见发表完毕。
继续工作……
人才的选、用、留、育是互通的。
1、选好：这个人才当初进入是不是真的选择好了的，是不是适合这个岗位，“先就业、后择业”这几个字害了许多毕业生，也害了很多企业，这也是为什么毕业生在1-2年内离职率居高不下的一个重要原因；
2、用好：都喜欢说人尽其才，真的是这样就好吗？有的企业一个人当两个人用，能者多劳倒是真的，但你用的时候是不是让他感觉到了相对的公平。这里其实也就是薪酬能够起到调节作用的地方，合理、适度的使用人才，既让他发挥了能力，又不可让他过于疲惫才是正途；
3、留好：除了薪酬还有什么，很多人会讲：企业文化。这是很大的四个字，特别是文化二字，并不是在公司墙上挂满了鸡血标语就是文化了。这是一个企业的积淀和精华所在，现在很多企业管理学华为，却难以复制，为什么？无他，文化二字与企业挂钩了，这就是一个企业独有的特质。只有员工真正的认可了企业的文化，并且愿意与之一致，作为个人的奋斗目标的时候，这样的人才是最牢靠的；
4、育好：其实就是培养好，没有人不关心自己的发展。在当前，很难看到仅仅为了眼前利益而放弃长远发展的人了。给予更多的培训、学习机会，赋予更多的深造预期，将是很重要的留人手段。当然，必须要做好培训协议，并且以培训能力提升之后能够得到相应的个人发展（包含薪酬、职位等）为前提，才能真正做好以育留人，这也是越来越多企业大学出现并追求的目标之一吧。
个人浅见，以上！
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