征求公司人事制度改革方案
朋友昨天找到我，让我帮助策划一个人事制度改革方案，静下心来，想了想，还是不成熟，现在讲出来，请大家提些高招。背景：集团企业，民营，国企改制而来，劳动密集型，员工6000人，非生产性岗位人员占到10%左右。目前员工60后、70后与80后、90后各占一半的比例，中高层管理人员大部分是60后、70后。受大环境的影响，企业经营形势较前几年严峻，企业实施收缩型战略，去年实行了非生产性岗位定岗定编，中层干部岗位定编，10人以下科室不设副职。同时通过解除劳动合同精减员工200多人。
集团原则上要求实行竞聘上岗，为充分发挥各公司的积极性，集团采取相对分散的人事管理政策，各分子公司有本公司中层干部人事任免权，仅在集团备案就OK了。
问题：考虑企业的长远发展，需要培养80后、90后年青干部，第一个问题：组织报名时报名者很少或无人报名。第二个问题：因减员增效定岗定编，无过多地岗位培养年青干部。第三个问题：集团各企业之间因考虑自身利益，对干部在集团内部各公司之间的流动有阻碍。
调研：通过员工座谈等方式进行调研，大体上得出以下原因：第一、集团内各分子公司薪酬不平衡，各公司发展前景也不相同，效益好的一般薪酬高，因此，薪酬问题导致部分干部不愿意参加其他公司的竞聘。第二、60后与70后占据着绝大部分中层岗位，想培养年青干部，就要拿掉他们，一是没去处，如何安置，二是年青的没培养起来，暂时不能胜任工作。第三、年青的有培养前途的80后与90后，进取心不如70后，缺少吃苦耐劳的精神；第四、销售、供应、仓库等较好地岗位各公司不实行竞聘上岗，内部提名，打击了年青人的积极性。第四、公开竞聘的岗位，在竞聘时，有内定的现象，招聘只是走过场，也使人们参与竞聘的积极性大大降低。第五、集团层面，对各公司干部作用和培养干预的少，受企业文化的影响，硬性干预不现实，避大于利。第五、其他原因
方案：朋友在这家企业担任CHO，这些问题摆在了他面前，他想找一个适合自己企业文化可行的人事改革方案，分步实施，利用2-3年的时间逐步改变这种现象，在稳定的情况下变革，企业发展和稳定毕竟是第一位的。
请各位高手出招，在适当的时候，我也会将我的不成熟的方案说出，让大家提提意见。 很好的话题，期待大家多多参与讨论啊 公司人事制度改革是在当前经济不断下行的状态下每个传统公司都要考虑和正在进行的。终其一点，就是在原有人员大量富余的情况下如何实现减员增效。下面我把我的一些粗浅的做法跟楼主分享一下：
我通过资料发现，我们两家公司的情况有些相似的地方，譬如都是由国企改制而来的民营企业，都是在去年进行了非生产性岗位的定岗定编。 让我佩服的是，你们公司的非生产性岗位的人员比例在10%左右，不知道你们定岗定编之后是在多少？
其实减员增效的最根本的一点就是如何激励留存人员。如果减员了，没有增效就是失败的减员。在激励现有员工身上：
首先要言行一致。尤其是公司具有价值的岗位、职工都盯着的一些岗位，公司一定要走竞聘上岗的路子。不要将这些岗位的竞聘成为了某些人物竞聘的避风港。全员一致，重拾竞聘的信心，打上一支强心剂。而且最好能够说服董事长出面。
其次改革薪酬制度。不知道楼主那边的薪酬制度是什么结构的。我建议将薪酬制度改革成分类进行的具有内部竞争性的薪酬体制。分为销售类、固定岗位类等。销售类岗位要鼓励敢打敢冲，成为带动公司发展的桥头堡。建议一人一账户，独立核算，形成内部个体小公司。固定岗位的薪酬降低固定岗位工资的比例，加大考核力度，尽可能做到量化指标，实在不能量化的就进行岗位定期述职。主要侧重于岗位与岗位的协同配合。目的打造公司拧成一股绳的企业向心力。
为配合公司薪酬制度改革，也要对原有的绩效体系进行革新。不知楼主这方面有没有，如果有的话，就要进行了。在现在，公司的生存是第一要务，绩效设定也要往这方面靠拢。尽量少的定量指标明确公司想要的东西就行了。
我能说的就是这些，有些粗泛，更像看看楼主的方案向楼主学习。 人事制度改革的目标要清晰：解决什么问题？在什么状况下用什么样的具体措施来解决一个或若干问题？在解决问题的同时衍生或同步出现的阻碍性问题又该如何面对？渐进式解决只是策略，问题在于具体措施如何落实这才是关键，比如现状中提到的人才断层和人才梯队建设的问题，个人觉得首先要从企业未来战略目标入手，同时分析未来人才需求以及现阶段60/70 后的人才是否胜任或差距，通过什么机制来解决60/70后的退位和企业战略发展需求管理人才相结合的职业规划，从而在现有的80/90后群体中通过职业生涯规划来达成个人发展与企业人才梯队建设的目标。仅供参考，如有不妥，恳请谅解。 好大的话题，但这是一个好话题。
这是当下受“三去一降一补”受影响的行业普遍采取的措施，大家都在做，人力资源管理改革。
其实，咱们单位也面临这样的问题，集团--事业部--子公司，集团提出总体意见，各事业部自行组织实施。但是成效不太理想。
我个人做过总结，主要是以下几方面做的不太好：
1.统一认识做的不好。大家对于当前形势的认识，呈现出从上到下，紧迫感在递减。集团本部--事业部--子公司管理层，对于形势判断比较深切，但是由于立场，角度，位置的不同，大家认识有偏差，总是觉得自己做得多，牺牲多，其他机构开展起来总是拖沓，总是开脱，以致于大家存在很多的猜疑。就造成集团意见原则性强，事业部据实方案可行性强但有缩水。子公司做出的具体安排更是提出人员-效益-产能-等等，最后大家，不得不采取平衡策略。
由于缺乏高度统一的认识，大家行动的标准，动力，呈现步骤，结果，以及过程考核，就出现了水分。
因此建议，务必要高度统一的认识，董事长出面，各事业部有责有权，全面开展此项工作。
这里面体现的是集团从上到下的一以贯之的意志-执行力--领导力。
2.评价标准有所偏颇。在集团总部工作启动之后，大家在向上看的过程中，总会横向对比，国人“不患寡而患不均”使然。一比较就必然存在问题，这些问题，没有人会想提出异议这解释，其实解释也是枉然。反正由于工作开展的评价标准不可能一碗水端平，大家就会为了自身的影响，利益而攻击其他。
这就需要在设计方案，提出思路之前，就要结合各自事业部，各子公司的实际，有一个大家都能够实心实意接受的考核标准，然后把这种标准，形成大家的行动标杆，进行实施。
这里面体现的是集团此项活动组织者的影响力和智慧。
3.工作方法的不足。由于人力资源管理工作的优化，必然会涉及到每一个人的切身利益，在利益面前，如果你的制度流程管控监督考核评价哪一环出现问题，就会是一个地雷，就会出现问题，而这些问题，很大程度上是，具体业务人员的工作方法出了问题。
试想，你要搞竞聘，但是你设计的条件有萝卜招聘的嫌疑，你淘汰人的标准有因人而异的嫌疑，你储备人才有远近亲疏的嫌疑，再加上业务人员的方法，你的结果是怎么样？？可怕！谁还会参与你这些活动。全是暗箱。
这里面体现的是业务人员的综合职业素养以及对于此项活动的认可还有就是企业文化的渲染。
4.工作开展步骤不够稳妥。由于优化工作牵涉方方面面的事情，上层的支持是有限度的，中层的配合是有限度的，基层的贯彻执行也是有限度的。你的方案，工作步骤，稍有闪失，你就会受到立体的轰炸。往往会被老板抛弃，这样的案例太多了。纵观历史改革者，有几个是成功的？
这里面体现的是操刀者的专业素养与把控能力。
由于咱们公司在开展优化时，提前引入咨询公司，老板对此深信不疑（咨询公司老板的专业口才那是一个棒），提交结论后，实施的时候，咨询公司退居顾问，这里面就是HRD的精明所在，结果就是，
由于咨询公司的方案本身不太与公司实际相吻合，由于顾问的参谋指导纠偏不够及时，由于企业外部形势变化太快，由于老板插手太多（对方案调整多一些）。最后
大家说，改革是必要的，也是有成绩的，但是还是应该有自己来主导。继续组织
希望对各位有参考 马克一下，搬个小板凳来学习~{:4_79:} 期待大家多多参与讨论{:5_205:} 期待楼主的方案分享啊 没有研究，方案不好出，原则上的建议还可以。
1、弱化本位主义，山头主义的思想。
2、在改革的同时，要兼顾各方利益。
3、归根到底，国企改革，是解决新老矛盾及利益分配。
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