[转载] 二十一世纪的人力资源管理
人力资源管理重点的改变，所以企业在人力资源管理的方向上也必须有所调整。1.员工必须更自动自发
整个组织在人力资源管理的设计中，员工必须更主动、更积极，因为二十一世纪的企业重视职能的建立，薪资管理则为技能给薪制，所以员工唯有随时自我充实，提高自己的绩效表现，才不会被淘汰。而同样的，管理者的角色也必须随之改变。
2.信息科技与网络于人力资源管理上的应用
在未来e-化的世界里，e-learning将是学习的重要模式，企业除须学习如何运用数字科技达成组织高绩效文化，更需妥善处理计算机化对于人力资源管理所造成的冲击。
3.速度变快
即人力资源部门在思考上必须能够跟上时代的脉动，立即反应环境的变化。此外人力资源部门必须要有能力协助员工提高对工作的适应性，克服心理上对环境与制度之快速改变的抗拒。
4.信任
在组织扁平化或并购等组织变革后，组织内必须培养人与人之间的互相信任，提高员工之间共识的价值观，而不仅是以个人为中心，才不会使组织的经营绩效受到影响。
5.工作对人的意义
组织必须使员工了解工作并非只是赚取物质的报偿，还包括从工作中学习工作本身所代表的意义，例如能亲身面对问题与参加决策的机会，而不只是要求自己的努力受到认可，或得到应得的报偿。
6.激励员工
与以往一样，人力资源部门必须时时激励员工，金钱的奖励虽然为其中最具威力的激励工具之一，但是人力资源部门更要学习如何用低成本，甚至非物质报酬的方式来激励员工，因为非金钱性奖偿也有胜于金钱性奖励的优点。
从上述六点可知，二十一世纪的人力资源管理，员工在工作动机、价值观、信心、能力等方面都会受到冲击，至于为何会形成这种情形，高总经理认为这是因为网络时代的来临，大致可以从四个方向来探讨。
1. 全球化
随着科技的进步与资源整合运用之日益盛行，企业无不致力于调整或加速国际化之步调，朝全球化竞争的目标迈进。因此二十一世纪的企业必须面临组织内人力结构「多文化」、「多语言」、「多国籍」之跨国组合的问题，人力资源管理活动之复杂度将增加，人力规划与运用更需要全方位思考及多元性运作。
因此在全球化的压力下，员工必须有处理国际事务的能力，了解不同的语言、文化、习惯、风土人情、劳动市场的结构、劳工法令规章等。简言之，也就是员工必须更具有国际观。
2. 网络化
因特网早已成为大多数人日常生活中不可或缺的一部份，企业可以利用Intranet让员工来分享组织内的知识及资源，企业亦可透过Internet与组织外的其它团体或个人进行更有效率、更快速的沟通，并寻找新的知识。所以因特网的普及与广泛的被使用，已经改变了许多产业的人力结构及运作方式，并因此形成了如网络公司及个人工作室等新兴产业，提供企业各种服务。
高总经理认为高科技落实到人力资源管理的竞争后，更需要有高思维及高感动度（Hi-Tech，Hi-Touch），因为组织内人际间的正向互动，才是企业竞争力的重要来源。所以人力资源管理的功能不但不会因为高科技的大量使用而被取代，反而更具重要性，不同的只是时代的使命不同而已。
3. 信息化
由于信息科技的进步，让企业能够运用计算机系统，在在线进行召募、训练、绩效评估，使人力资源管理更事半功倍。但是计算机化并不保证工作效率，还必须要有合理化之流程的配合才行，而为求计算机化更为有效，高阶主管的支持、使用者参与人力资源系统的设计、以及组织内人力资源管理部门与信息科技部门的合作，皆是企业实施计算机化能否成功的重要关键。
其中，高总经理特别强调计算机化运用的背后应有人力资源管理的观念，例如以前企业征才时所考量应征者应具备条件的顺序为：1.能力；2.意愿；3.价值观，但现在很多公司已改变此观念。德州仪器召募新进员工的考量顺序便是：1.价值观；2.意愿；3.能力。因为员工的价值观能与公司的企业文化相契合，才能连带使其工作动机提升，并愿意将能力充分展现出来。反之，若员工不适合公司的企业文化，就算其具备再强的工作能力也是枉然，因为他很可能随时离开公司。因此，德州仪器利用计算机筛选应征者时是依照1.价值观；2.意愿；3.能力的顺序来进行，在此顺序下计算机化才能真正的提升召募工作的效率，遴选到企业真正所需要的人才。所以计算机化成功的关键点在于企业是否知道如何正确的运用它，即计算机只是帮助处理较机械化的工作，而人应该去做计算机无法执行的部份，如此人力资源管理才能具有更大的发展空间。
4. 个人化
台湾过去的政治环境特殊，长期处于一个比较严谨的社会结构之下，最近几年因为政治型态的改变，社会得到相当程度的开放，社会结构也起了很大的变化，如个人意识的高涨及劳资关系的改变，使得企业更重视人力资源管理，特别是员工的工作动机及价值观愈来愈多元化，人力资源部门必须有能力整合这些员工，取得他们的合作，使其愿意为企业的目标共同努力。
此外，由于经济环境的变动、国际的竞争、组织的扩充及劳动力结构的改变，高总经理亦指出二十一世纪管理典范的移转，并与过去管理典范所强调的重点作一对照。
过去的管理典范 二十一世纪的管理典范
生产力 创造力
产品流（实品市场） 信息流（虚拟市场）
资产管理 知识管理
产品线的开发 核心能力的开发
市场占有率 机会占有率
综合以上所述，在网络时代的人力资源管理有六大课题必须因应：
1. 制定公司的政策
人力资源管理已跳脱以往人事管理被动的角色与地位，应主动的提供信息，并参与制定公司的经营方针与管理制度。
2. 虚拟团队的运作
在网络的虚拟世界中，许多SOHO族因为共同的理想、共同的目标或共同的利益，结合在一起所组成的团队，称为「虚拟团队」(Virtual Team) ，而虚拟团队的团员只需透过因特网、电话、传真或视讯来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文件等，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。由于虚拟团队的运作方式不同于以往在固定办公室的作业程序，所以人力资源部门必须制定出管理虚拟团队成员的方法，使虚拟团队能顺利运作。
3. 开发公司的知识管理系统
知识管理是近年来的热门话题，例如鼓励知识员工在企业内部移动、交换新知识、以及回馈员工在知识上的贡献等知识管理之能力变得相当重要，而知识管理者的角色通常由人力资源管理者来担任，少数则由信息科技部门来担任。
4. 发展新职务的核心才能
高总经理认为企业中的任一部门皆须朝精简人力，提高生产力迈进，因为管理追求的是价值最大化（绩效最大化），成本最低化，所以精简及流程再造在企业中本属持续不断之正常现象。故企业可以将某些功能外包给顾问公司，只留下核心专长或具有竞争优势的技术。人力资源管理部门便需发展出各职务的核心才能。
5. 制定公司新职务的规范
组织内经常会成立一些新的职务来因应环境的变迁与发展，特别在变化更为快速的二十一世纪之经济环境更是如此，此时人力资源部门必须能体察组织内外环境的情形，替新职务设立合宜的规范。
6. 充份授权
由于企业环境变化更加快速且人群关系愈来愈复杂，光靠一个人统筹规划整个组织运作的时代已过去，所以二十一世纪员工将享有更大的挥洒空间，但人力资源管理部门要能了解每位员工的专长，组织才能充分授权给员工。
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