为什么西方的绩效管理在中国行不通
首先分享一个视频：http://v.youku.com/v_show/id_XMjcyMDkxNTU3Ng==.html?spm=a2h3j.8428770.3416059.1
视频中提到中西绩效考核的差异：西方绩效考核分门别类，从员工的局部出发认识员工的整体表现；中式绩效考核的特点是机动性强，从员工整体出发认识局部。
从近几年量化管理在企业中得到普遍重视的情况来看，企业对于量化考核的认可度正在逐步增强。那么究竟西式的量化思维和从局部认识整体的绩效体系适不适用在中国企业呢？
我们从视频中提到“59分要不要给60分”这个案例来阐述。假设绩效模块A由甲打分，得分是15分，模块B由乙打分，得分是20分；由你负责打分的模块C，你打的分是24分，总分是59分（打分前三位打分者互不知晓其余两个模块的得分）。那么你是否会在得知总分为59分之后，在C模块加上1分，以让员工拿到当季的绩效工资呢？
小董老师认为回答这个问题是对管理者的价值理念取向的考验。如果你的选择是“不会为员工加上1分”。你的出发点是绩效制度白纸黑纸清晰表述，就事论事，章程怎么规定就怎么来。如果你的选择是“会为员工加上1分”。你的出发点是制度是死的，人是活的，基于你对员工的整体表现的认识，你为员工加上这1分，让员工拿到了绩效工资。当然你会期望员工能够知道是我卖了一个人情给他，下个季度将功补过。
两种情况，却有着大不同。不加分的“西方绩效”是一种业绩衡量工具；而加分的“中国绩效”是一种管理工具。反映出西方绩效重“事”，而中式绩效重“人”的差别。可究竟哪一种比较好呢？我们需要一个清晰的观点。
小董老师的原则是：“两相其害取其轻”，即哪一个选择的最差结果是不可接受的，就不选择它。“为员工加上1分”这种行为的最差结果是员工产生一种娇惯心理：就算我做不好，老板也不会拿我怎么样，导致员工不思进取，下个月的绩效一样不达标。“不为员工加分”的最差结果是员工产生不满的情绪，影响工作效率，甚至可能离职。
小董老师坚持：让员工产生娇惯心是不可接受的，不能为员工加分。理由有三：第一、产生娇惯心的员工关心的重点是怎么跟领导搞好关系，而不是怎么搞好工作；第二、真正能干事的领导，他们的权威被削弱，那些好说话的领导得到了拥护；第三、影响企业正常人事流动和优秀员工的积极性，这点上，阿里和华为所采取的末位淘汰制是做得非常不错。一个企业需要正常的优胜劣汰，才能够持续引入新血液。
总体来说，西式的量化思维和从局部认识整体的绩效模式在人情因素影响明显的中国推进一定是难的。
可任重且道远，也要负重前行。
思维不一样 不可否认，西方的绩效管理更加强调制度的执行，注重以制度来管理人；而国内则偏向于执行制度的人，注重靠人来执行制度。 szhsu060 发表于 2017-4-25 20:41 static/image/common/back.gif
不可否认，西方的绩效管理更加强调制度的执行，注重以制度来管理人；而国内则偏向于执行制度的人，注重靠人 ...
没错。总的来说，还是以制度为主为宜 制度是相对比较刚性，比较公平的，虽然可能有某些方面的缺陷，但是可以完善的。这样不管换谁来管理，只要以制度执行，就不会偏离轨道 szhsu060 发表于 2017-5-2 21:21 static/image/common/back.gif
制度是相对比较刚性，比较公平的，虽然可能有某些方面的缺陷，但是可以完善的。这样不管换谁来管理，只要以 ...
没错。总结非常到位 制度是死的，人是活的，任何制度都要靠人来执行，制度只是人手中的工具。
再好的制度让一个能力低下的人来执行，可能不会变成什么好制度了，否则人人都可以当领导。
我觉得一个有水平的领导来执行制度，一个关键是对 度的把握，不是做与不做的问题，而是要做，但怎么做的问题，当然这个度的把控和被考核者有着直接的关系，这就体现一个领导的水平了，另一个关键领导是想利用手中的工具达到怎样的目的，是想实实在在提高员工工作效率，还是利用它拉拢人心排除异己？所以推行绩效有领导的支持和知道领导的想法非常的重要。
以上这两点，人起到了决定性作业，楼主的这个案列，如果是我 加或不加我都不会选，我可能会有自己的第三种答案吧。 明显两方的区别，西方尊重制度，而中方是尊重人情关系。
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