PCMM不仅能救公司，还能救HR自己，你还等什么？
PCMM的全称是People Capability Maturity Model，中文翻译为“人力资本成熟度模型”。是一套成熟的从HR角度出发提升企业绩效的方法。提高绩效，哪个老板不是梦寐以求，哪个企业不是把这作为管理的最主要内容？现在竞争激烈，升级迭代快速，企业要想保住自己或保证地位，不靠提高绩效靠什么？
但是这东西比较复杂。HR咨询公司又故意夸大其复杂性。以至于大家很多不知道，知道的则对其望而生畏，以为这东西专属世界500强，与中小企业毫无关系。据我了解，就是有些比较专业的中小企业HR主管一级的人也都不知道这东西，有些听说过的还以为是特别贵的软件。
那么，PCMM有用吗？绝对的。首先这是唯一可广泛复制的利用HR提升企业绩效的方法，其它各种各样的偏门方法可能在某个领域某个企业有效，但很难复制特别是很难保证效果。这是全世界公认的大路货，是多少HR大咖集体智慧的结晶，没有理由在你那旮沓不适用。当然，你也得会用。
对于HR来说，特别重要的这是唯一能救HR自己命的宝贝。现在很多企业不重视HR，很多干了多年的中年HR面临被开重新找工作的困境，为什么？就是因为老板认为HR没什么高科技，谁都能干，谁也干不出什么彩儿来。有了PCMM，你问老板懂吗？不懂他就得承认你是专家，缺你不可。当然，你自己要先懂。
最后，可能还是有人觉得这东西太复杂太难。这个也的确是现实问题。在中国，情况是这样的：
1）学院派可能懂PCMM的理论却基本不懂实践（也有很多HR教授是假懂）；
2）一线的HR懂实践却不懂理论；
3）HR咨询公司大部分不懂，少部分懂但是还要挣大钱所以不可能教给你。
能否解决这个问题呢？当然。否则开这个帖子不等于说“你有病，我没药”吗？不过，不要着急，且听下回分解。
在公司启动PCMM的关键，是老板认可。如果老板认可，公司有了提高绩效的机会，HR有了在公司发展中立足的地位。按照规律和实际统计，在PCMM之前，HR的工作是事务性的，之后则是战略性的。换算成薪酬这个是咱们HR的专业吧？之前如果是业务员级的，之后就应该是副总级的吧？当然，也不会一步到位，也要让老板看到效果。公司业绩上去了，不给你副总的薪酬老板自己就过意不去，何况同行老板还会急着挖你呢。
可是，可但是，怎么让老板认可或buy in呢？这有两个方面。一个方面是你自己要吃透PCMM和你的公司业务，另一个方面是要吃透你的老板或决策集团。前一个方面是是你成功的必要条件，后一个方面是你成功的充分条件。充分必要条件都满足，你就可以小小预支一点你的报酬和幸福了。
做到这些必要充分条件难吗？也难，也不难。说难，这实际上是每个希望在公司出人头地的人都想做的，别人做了很多年，成功的也不多，可见不容易。说不难，就是有了方法就不难。别人可能很聪明，但是诸葛亮再聪明也就是三个臭皮匠，而咱们的方法是成千上万专家学者对全世界高人能人研究总结出来的，一百个诸葛亮也比不上，你如果掌握了这方法，当然就不难。
那么，这是什么方法呢？且听下回分解。 先说一下搞定老板或公司的方法。
让老板或公司接受你的想法，也就是让别人buy in，从本质上来说，这就是销售。
销售不是HR的专业，但是很多HR都给员工做过销售培训，因此也不算彻底外行。而且，根据专业公司的统计，绝大部分销售培训就是产品知识的培训，能讲到FAB就算比较高级了，而FAB不过是第二代销售，现在最新的销售方法论已经是第四代了。所以，那些专业的销售也不过是第二代的水平，我给大家讲的是第三代第四代销售，你只要知道一点，立刻秒杀专业销售。
回到咱们PCMM的话题，就是第一你要熟悉PCMM的产品知识，第二你要学一些高级一点的销售方法论。
先说销售方法论。学一点销售方法，不仅有利于你说服老板接受PCMM和你的其它想法，也可以直接用来在公司进行销售培训，增加你在一切向钱看的公司里的分量。看看论坛里的一些故事类热门帖子，无非是讲如何揣摩领导心思，拍领导的马屁然后顺带把自己的想法夹带进去，这种方法有一定道理，但是有时会被领导同事看不起，你自己心里也会看不起你自己，而且这种辛酸泪还不好跟别人说，尤其是无法面对下一代。现在好了，我要告诉你的是国际主流的高大上的销售方法，让你可以挺胸抬头向前看的方法。
既然讲销售，咱们就从最基本的概念说起，这样扎实一些，如果你讲销售课被质问，也可以有底气地回答。
所谓销售，就是让客户买你的产品（狭义销售）或你的想法（广义销售）。在古代小农经济产供销都是不分的，比如说小麦从播种施肥收割磨面到销售到售后服务都是你一个人的事。销售作为一个正式独立专业大约也就是100多年的历史，最开始主要用于保险业，把销售和理赔这样的售后工作分开。到目前为止，销售方法论经历的四次革命，相应地有了从第一代到第四代销售。
那么，这四代销售方法论到底是什么呢？且听下回分解。 下面我们介绍一下销售从第一代到第四代的演进。这么完整的介绍还是首次在中国市场公布，是经过ConsultKnowledge特许的，现在百度还查不到，但是也许很快就会扩展了，首先就是那些二流以下的咨询公司培训公司会立刻跟进。这个演进是国际销售学术界是公认的，在世界500强的销售培训里是有可能听到的，不过那些培训都是很贵的O。
第一次销售革命：销售方式。销售从面向客户的各种工作例如客户服务中独立出来，其意义在于专业化增加了销售总时间，从而增加了销售总量。从量变到质变，这就为提高销售质量带来了可能性。第一次销售革命的结果就是第一代销售方法。
第二次销售革命：销售技巧。这次销售革命在时间上非常明确，就是1925年E.K.Strong的The Psychology of Selling一书的问世，它是第二次销售革命的明确标志。其主要意义在提高了销售活动质量，背景是竞争加剧所以必须提高质量。它的结果就是第二代销售，各种客户技巧、销售管理方法都是第二代的特征。
第三次销售革命：销售基础。这次革命从二战以后开始，至今尚未完全结束，处于长尾阶段把。它的标志是关注和发掘客户需求。我们熟知的顾问式销售和方案式销售都是这次革命的结果，也都是第三代销售的范畴。第三代销售进一步提高了销售活动质量，因为这时候竞争更加激烈。
第四次销售革命：销售智能。这次革命是最近十多年进行的，目前正在上升阶段。它的标志是综合了营销学、心理学、人工智能等学科的最新成果，在目前人类学术水平下达到了销售的最高水平，理论上可以提高100倍业绩，实际要看行业和企业目前的销售水平。第四代销售方法目前在国际上还没有完全最后定型，在销售领域属于高精尖的技术，就是世界500强也只是有一小部分有机会学习。
这是国际公认的四代销售方法论。中国市场本土咨询培训公司传播的销售方法大部分是第二代的，少数是第三代的前期产品，俗称2.5代，真正第三代的极少，第四代基本为零。
这是对销售方法演进的大概介绍。以后大家给员工培训销售时可能用得到。当然，回到本题，就是咱们怎么利用销售方法让老板接受咱们的想法。怎么利用呢？且听下回分解。 让老板接受你的想法，除了销售武器也就是说服的方法，更基础的是要了解他分析他，然后你才好对症下药下家伙。
分析老板或决策集团，其实也是销售的一部分。
回到咱们的主题：让公司接受PCMM。怎么做呢？第一，分析公司的需求；第二，分析PCMM对公司需求的满足；第三，分析决策集团；第四，下家伙。
先分析公司需求。作为HR，你有责任了解公司需求。比如，需要提升业绩吗？需要程度高吗？如果是高需求，这一步就完成了一半。下一半，就是细化了解一下提升业绩的细节，具体哪个人对提升业绩最热心。都搞清楚了，这一步就搞定了。
如果提升业绩不是主要需求，那么再找别的需求。比如是不是想上市所以需要漂亮的数字啊？是不是面临竞争要和竞争对手拼死一战啊？是不是准备上新产品但是顾虑人员跟不上啊？是不是要大规模扩张但害怕扩展太快走李宁的下场啊？等等。只要找到一条就OK；当然，多多益善。
上面说的，是第三代或准第三代的路子。第四代？太先进了，还是私聊吧。
第一步完了。下面是第二步，产品分析，分析PCMM对公司需求的满足。怎么做产品分析？且听下回分解。 产品分析的目标是让老板后悔没有早重视你导致没有早知道PCMM。要让老板有求你的感觉，而不是相反。这可能吗？
前面一步是需求分析。需求分析也叫痛点分析。如果你知道老板哪里痛，你又能解决他的痛，你说是该谁求谁？
这里咱们假设痛点分析的结果是公司急需业绩上升。当然也可能是其它痛点，以此类推，参看楼上，不再赘述。
老板的痛点知道了。那么PCMM能解决吗？当然能。楼上说的那些痛点PCMM都能解决，不然我也就没必要写出来了。
怎么就能呢？这就需要你了解PCMM了。详细的PCMM功能介绍，咱们放到后面，现在只说PCMM为什么能提升业绩。
我们知道，提升业绩有很多方法，最快的是营销策划，而最基础的是HR优化。而且，就算有优秀的营销策划，没有HR的跟进，光打雷不下雨光开花不结果也是常见的。何况，优秀的营销策划其实很难没谱的，因为它靠的是灵感；而HR优化却是很有谱的，因为它靠的是套路，也就是PCMM。
所以，PCMM不仅能提升业绩，而且是肯定能，是板上钉钉的能。
这么肯定，是不是这事就搞定了？且慢。现在还可能出岔子。怎么避免出岔子？那就需要下一步，决策集团的分析。怎么分析？且听下回分解。 决策集团这个概念也是来自于销售分析。当然主要是B2B销售，因为这时候销售面临的问题和HR这时候面临的问题类似，就是事关重要，决策相对复杂。复杂了之后就容易出岔子出意外，所以我们要进行这个分析。
有关决策集团的研究，说起来也是一套一套的很多套路，针对PCMM的情景和目标，咱们简化一下。
首先，咱们先看一下PCMM推行时公司决策集团成员的不同角色。这些角色有：受益者例如销售部门和老板，影响者例如各部门经理和各位副总，名义决策者例如HR总监，上级决策者例如老板。眼尖的人可能注意到老板有2个角色，这很正常，但也是PCMM的特点。
我们来分析一下这些角色。受益者从利益的角度肯定是愿意接受PCMM，他们只是可能会怀疑这个利益是否真的存在。另外，老板这个角色有点特别，就是他会考虑成本。成本的重要性或负面性因人而异，但多少都有一点。
影响者的态度则比较复杂，具体倾向取决于每个人当时的利益和处境。例如财务总监通常比较保守，而且任何新系统都可能会降低财务部门的重要性，同时PCMM涉及到费用，所以反对或阻挠的可能性比较大。后勤部门则可能认为跟自己关系不大，可能超然世外。
名义决策者如果是你自己就不用说了；如果是你的直接上级，他会质疑你和他因为PCMM而引起的此起彼伏，这就很敏感了。
上级决定者除了上面说的，在这个角色上还有一个源于级别和程序的微妙心理。这个微妙心里有时候毫无影响，有时候却会导致一个项目的被枪毙。 再看一下决策集团从功能角度看的人员构成。这个构成包括：职能代表、专家、预测人员、决策者。
职能代表。PCMM涉及各个部门，各个部门需要从自己职能的角度对项目提出意见。一般来说，职能代表很容易陷入保守，主要原因是担心自己部门会在变革中失去什么。
专家。在不同的企业文化里，受限于不同老板的知识结构，谁是PCMM项目的专家，情况可能有很大不同。一般来说，HR是专家人选或边缘人选，但是也可能老板心目中另有主张。专家通常是支持PCMM，不管是处于公心还是私心。
预测人员。主要目的是预测PCMM的投入产出比或投资回报率。这个功能的人选，可能与专家是同一个人，也可能是老板信任的其他人。预测人员的前提是数学比较好，理论上比较客观，这样应该对PCMM有利。不过，就怕万一。
决策者。最终决策者肯定是老板，这个咱们在前面的角色分析中已经说过了。这里需要强调的是，从功能的角度看，老板会透过功能看利益，不管有意无意。
又是角色分析又是职能分析的，是不是有点复杂？其实还有更复杂的。且听下回分解。 太监了？
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