ＨＲ有时本来就是夹心饼，但要让自己这个夹心饼正能量发挥起来，调查部门实际用人需求，了解每位员工定岗职责，公司领导对该部门的发展策略，公司整体经营的营销目标，用数据来说话，也给自己一个展示工作的实力机会。 这个其实就是人力资源管理里面的定员的问题。
在传统的人事管理里面，我们常说的“三定”：定岗、定员、定薪。也就是企业要完成相应的目标，需要多少的岗位，每个岗位需要多少人，相应的薪酬计划去到多少。有个这个标准，各部门按照标准执行，再根据实际调整，就不会出现这样的冲突了。这个计划，一般都是由人事部门来拟定的。
这样的计划，在发展期或者稳定期的企业相对制定容易，因为有历史的数据支撑，那么，在初创的企业是不是就不好制定呢？也不是，其实方法都差不多的，初创企业因为没有历史数据以及面对市场的变化较大，所以拟定计划后的调整也会相对多，这个要有一个共识。
那到底要如何拟定定岗定员计划呢？
首先，要清楚完成公司的经营目标，需要多少个功能部门完成，每个部门的工作量大致多大，需要多少个岗位完成，每个岗位预计配置多少人。这里需要各部门的负责领导来给出一个计划。
其次，要把岗位分成至少两类来衡量，一类是拓展性岗位，也就是这样的岗位越多，岗位的人越多（默认为人岗匹配），公司的收益就会越多，这样的岗位可以先拟定一个保守数量，在后续根据业务的发展可以超员招聘；另一类就是防御型岗位，像人力资源、行政、财务等等，他们并不是配置越多越好的，而是要控制在一个合理的数量范围内。
再次，根据以上的数据，制定出定员表后，推算出薪酬总额，如果超标，要跟各部门再谈定员的合理删减，或者适当延后到位的时间；如果不超标，也不要顶住上限来配置，这个只是一个计划，要根据公司的发展进度来逐步配置人员。然后就是关注人力资源的即时供应问题了。
最后，要注意的是，这个定员标准的制定，一定要是一个委员会或者团队来做，人力资源部门在里面是起到指导和协调的作用，最后由公司决定，人力资源部管理，调整必须经过公司的批准。
如果有了这个衡量标准，总经理心里有数，知道自己完成公司的经营目标需要多少的人工成本，而不是人数；部门经理也知道自己有多大的团队来完成这个任务，不会漫天要人，当然人多更好办事了，还能够进一步降低养闲人的风险。 1、HR部门给出岗位工作量统计表，让业务部门以事实数据说话
2、HR部门统计连续三个月，甚至6个月以来，业务部门人员的出勤状况
业务部给他薪酬包，然他自己看着办。老板你要建议做全局的人员规划，不能拍脑袋。技术层面自己百度吧
页:
1
[2]