驱动业绩提升的是什么？
我想从客户视角来沟通这个问题，如果从HR视角，那么就会出现一大堆专业名词与设计理念，但是客户不懂，再好的工具也是摆设。作为管理者，你认为是人更重要，还是机制更重要？谁是那个1？在VUCA时代，我们会发现一项业务的开展，策略或方案刚出来，就可能已经过时了，巨大的竞争压力导致企业需要不断做出调整，在这种情况下，人就是那个1，而机制，是在1的后面，创造无限可能。一、员工业绩或成果的产生，内在逻辑是什么？1、善用归纳法：简称经验复制，或者叫技艺思维，经验复制有个巨大的好处，就是复制快，容易出结果，但是，有个巨大的缺点，就是难以跃迁。那么回到OKR与KPI这两种工具上，来看看工具的本质是什么，本质都是工具，能不能用好，要看设计与使用。2、喜欢舒适区，害怕挑战区。挑战源于恐惧，员工一方面想提升，一方面害怕挑战失败，挫伤成就感，那么这个怎么解决呢？这时候管理者与员工一起，要设置一个学习区，通过学习区，到达挑战区，如下图所示：学习区更容易被员工接受，一旦成功进入学习区，经过一段时间积累，以前的学习区就会变成当下的舒适区，不断向上，员工能力得到不断提升。https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/ykIJ3jqk9AAu22p9Y9dtYjiaholPgrgCwJ5EKbly6XnCiaibQJepDyx22WCPUdK5xz1RLKgIl5MpC4VWNLmIgulpw/640?wx_fmt=png那么作为管理者，怎么操作呢？1、管理者赋能下级，不是直接告诉你的学习区在哪，而是通过提问引发思考，不断提问，让员工自己看见并相信，需要员工自己不断拨开迷雾看见星辰大海，员工拨开迷雾向学习区进发的过程，其实就是小马过河思维，不试试，怎么知道自己不行？2、要及时复盘：复盘的本质就是鼓励（这也是非物质激励的重要手段）主管：恭喜你成功达到了学习区，谈谈这个过程的感受吧，比如此前的担心，现在回过头感觉如何？员工：都是领导教得好，这是领导的功劳。主管：这不是我的功劳，这个过程中，我只是动动嘴，也没有干预，所以我并没有做什么，对不对？你继续说你的感受。。。。。。google okr打分的逻辑，我认为就是基于这三个区的考虑，0分是挑战区的目标，0.6左右是学习区的目标，1分是舒适区的目标。二、在这种逻辑下，是评估结果，还是评估能力？那么到底是结果是1，还是能力是1？我认为都不是，能拿到结果的能力是1。管理者经常会困惑一个问题，两个员工都完成了结果，一个是我不断帮助的结果，一个是自己协调的结果，以结果为导向的激励，似乎一样，但是平心而论，明显第二个员工更胜一筹。我们在赋能员工的时候，就是不断拿结果的过程，否则辅导将失去意义，是失败的辅导，中途不断拿了结果，这时候结果就成了过程，而能拿结果的能力提升，就是我们的核心关注点。https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/ykIJ3jqk9AAu22p9Y9dtYjiaholPgrgCw35tAm2rB1jqqEGI61DtjRL1tQmCncTa5tPsicPiaIMzA6YJuF9GqseQw/640?wx_fmt=png注：这里具象一个问题，有的管理者看到HR设置的薪酬宽带，比如1-2万，那么改怎么给员工加薪呢？其实这里就可以总结出逻辑：可以将宽带分成3等分，如下图所示，这样可以缩小范围，同时可以得到员工理解与支持，并不断提升自己拿结果的能力，为将来加薪留下足够空间。https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/ykIJ3jqk9AAu22p9Y9dtYjiaholPgrgCwiaicZOIWHib27khUJ6zOmwNKOVL6rVJUsEntjxZXfKMJEckPhl2aMmdCw/640?wx_fmt=png激励的另外一个问题，在这种以拿结果的能力提升，奖金或者绩效怎么发放？传统以结果拿奖金的逻辑，员工会质疑，这是你要的结果还是我要的结果？通常来看，大多数都是公司要的结果，无论KPI还是OKR，都存在全部或部分这样的问题。而能力的提升，绝大多数员工不会反对。奖金的评估，我们继续依托拿结果的能力开展，无论是二维的评价，还是一维的评价，我们都要以中性并带有成长的思维开展，我个人比较反对把人分为废铁，老狗这样的分类，多少带有歧视色彩，我们以一维评价来看，可以把目前还没有成长起来的员工成为竹笋。有一种毛竹，埋在地下五年没有动静，第六年开始疯狂生长，半年就能长到30多米。这也意味着你现在没有结果，可能还在扎根，还在悟道，组织希望你能快读破土而出。https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/ykIJ3jqk9AAu22p9Y9dtYjiaholPgrgCwMOxk3XUu1qkAA2YtHGyicA8brY5VvMTaqkrff6PiaQQsweePTXCKh0ew/640?wx_fmt=pnghttps://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/ykIJ3jqk9AAu22p9Y9dtYjiaholPgrgCwe6I6MbczP76CUVUdp0rrC85I2qMvQcs3RE9LPvUvxwRnuaxE26dL4A/640?wx_fmt=png说到竹子，是一个很有趣的物种，他是草不是树，竹笋是在其他竹子的根上发芽生长，所以一片竹林公用一个根系，竹子长到一定高度不再生长，而是会将养分传递回地下，为其他小竹子生长提供养分，这也是团队协同。回到题目上来，是人更重要，还是机制更重要？谁是那个1？这不是一个黑白分明的题，不过可以确定的是，人更重要一些，机制是帮助组织不断筛选，强化合适行为的工具，并且可以预见性的给与业务支持，这些预见性来自业务的痛点访谈，以及以终为始的解决问题的思路上。所以当机制出现问题的时候，不用忙着修改机制，而是更多维度的去了解问题，了解业务的痛点是什么。大家还想了解哪些，欢迎留言探讨。by青枫
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